课程背景
当今世界中，事务环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在事务中所运用的学识。领 导 者担当着不同的定位，今天的领 导 者更像是教练、携手伙伴或者导师，指导和支持员工事务，而不是简单地命令或者分配差事，更多的是在队伍执行进程中，在要害的要害时刻给予执行本领保障举措。
公司如同航行在波涛汹涌的大海上的船只，而队伍执行本领则是那指引方向、稳定航行的舵手。可是，众多公司在追求卓越的道路上，往往遭遇队伍执行本领不足的困境，这成为了制约公司迅速演进的最大障碍。
本课支援公司中高层管人者：运用有效的标的管控、人事匹配、识别不同员工状态和情景管控、炼就队伍活力、跨部门横向协同和交流等等本领的组合运用，使管人者减少管控内耗，拉升组织效能和竞争力。
课程收益
1. 掌握标的设置和标的管控的操作招数，从根源上拉升驱动队伍执行本领的有效路径
2. 掌握从队伍协同到队伍协同的要害办法，支援中高层管人者构筑前瞻管控理念
3. 掌握向下赋能型带练和交流招数，化解典型交流情境，支援部属拉升执行本领，炼就队伍活力
4. 弄懂高绩效队伍的特征，掌握队伍建设的要则和办法
5. 掌握当员工在不同演进阶段采用不同领导型态，施行因人而异的个性化管控方式
课程大纲
课程导入：
1、从VUCA时代到BANI时代，时代特性对管人者的挑战
2、中国公司演进市场来由下的管控方式
一、开展差事的起点：上下对齐，领会差事
正确接收上级差事
领会并接收上级差事的前提
接收上级差事五步法
抓手：有效接收差事清单（知晓和上级交流差事时的确认话术）
二、拟定标的
澄清差事要破解的问题点
突出差事要体现的价值点
科学拟定标的的办法：基于SMART要则的“七化法则”
【实地实操】运用标的设定抓手表，拟定差事标的
三、分解标的
Objective目的（长期标的）
Goal 标的（短期标的）
Strategy 打法/办法（达成差事可用的细分打法）
Measure 量化检验（证明差事达成的前提）
Tactics 战术/行动（达成差事的具体行为和路径）
【实地实操】运用OGSM-T标的分解抓手，对实际差事做分解
四、规划落实中的绩效管控
管人者在绩效考核中的职责
常规绩效管控：KPI（核心概念+三大要则）
高效绩效管控：OKR（O+KR定义）
【实地实操】要害差事转为绩效定义描述
五、人尽其才为前提的【差事分类】&【人员分类】
【差事分类】
差事四层级：挑战型、复杂型、常规型、基础型
对应以上四个差事类型，分别有哪些具体事务以及内容？
【人员分类】
梳理队伍成员现况，形成清晰的人员结构图示
差事分配准备度：绩效和潜能九宫格
【实地实操】准对差事分配，匹配所处九宫格人员，配置不同差事层级的管控方案。
一、为何持续担任带练导师的定位？
持续个人专精演进
对事务特长的实践反思
练就个人领导力
强化交流本领和招数
加强革新思路
拉升自我终身研习
二、最 佳的五个带教时机
庄重上岗前
日常事务时
要害差错时
临时检验时
疑虑、困惑、询问时
【实地实操】厘清一天中可带教的事务，参训者分享/讲师点评和解说
三、赋能型带教带练交流
组织绩效管控思路：P = D × C × S – I / E+
第一步：锁住标的，开启带练
第二步：厘清现况，资源创造
第三步：探索行动，扩大思索
第四步：强化意愿，促成结晶
【实地实操】运用教练带练GROW准则程序做情景上手
四、日常行为反馈
员工事务良好时的正向反馈
抓手：重在激励的“深得人心”反馈四步法
员工事务偏差时的负向反馈
抓手：重在非对抗纠偏的“欣然接受”五层推进
【情景上手】根据实例提示，各组做正负向反馈对话上手
五、激励理论运用，炼就队伍活力
低绩效队伍和高绩效队伍的特征差别
基础型激励：诉求层次+双因（双理论组合）
赋能型激励：“我很需要你”的实际运用
实战型激励：盖洛普Q12在员工敬业度中的运用
队伍活力罗盘：队伍凝聚力状况扫描
【实地实操】体验队伍活力罗盘，拉升队伍氛围建设和凝聚力
一、评核员工事务的本领和意愿
认知员工在组织中的诉求
辨别员工的表现况态和动态演进状态
本领评核三要素：学识，心得，本领
意愿评核三要素：信心，动机，承诺
组合式员工状态评核抓手：本领和意愿四象限
【实地研讨】根据实例条件，正确评核员工当下的状态
二、识别队伍不同状态的下的员工类型
低本领、低意愿：差事指令
低本领、高意愿：教练管控
高本领、低意愿：激励启发
高本领、高意愿：放权管控
抓手：针对不同状态的部属，匹配不同的管控抓手和清单
三、不同员工状态的领导力运用实战
对于【高本领、高意愿】员工
管控打法：放大优势、体现标杆、放权练就
抓手清单：放权管控步五步骤
对于【高本领、低意愿】员工
管控打法：多加认可、伙伴关系、边际效应
抓手清单：心得萃取、激励方式
对于【低本领、高意愿】员工
管控打法：设定标的、带出激发、练就思索
抓手清单：提问带出、激发思索
对于【低本领、低意愿】员工
管控打法：差事三维度极限、绩效改进规划
抓手清单：负向反馈法、绩效改进规划程序
一、组织和队伍成功“三大前提”
Smart-硬性制度
Health-软性氛围
协同和协同的差异
【游戏体验】破碎正方形（拼装类）或者队伍圣塔（搭建类）
二、跨部门协同障碍产生的原因
相互间弄懂度低
关注本部门利益
同问题不同看法
协同问题产生的“四宗罪”
三、构筑“内部服务”思路
先构筑“内部买方”观念（定义和分类）
建设“内部服务”协同制度
选项适配的交流形式
四、区分跨部门冲突
认识冲突：冲突≠问题≠不携手
破坏性冲突VS建设性冲突
处理冲突的六个办法
【实地测评】冲突化解风格自评
五、组织协同思路
经过利益梳理
支援反馈效应
POA协同思路三要素：升级标的、聚拢伙伴、共谋打法
【实地实操】真实协同实例，做协同思路升级。
六、跨部门交流程序
弄懂具体事由
明晰交流方向
客观拆解当前情况
探索解题打法
促成行动承诺
抓手表：争议/事实清单、协同利益共识表、
七、跨部门交流运用
交流前：先演进关系，再破解难题
交流中：修改对话模式
交流后：构筑反馈的交流闭环
抓手表：交流准备清单、交流前规划、协同交流综合模板
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
企事业单位中层管人者、绩优主力、高层后备管控后备链。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。