基层领导力—赋能团队管理，迈向高绩效

导入篇：新时代下的主管定位认知

1. 中国公司演进来由给管控方式带来的变化

2. 管控定位定位

1) 主管的基本职责

2) 主管的三个定位

a）向上定位

b）横向定位

c）向下定位

3. 对于基层管人者的挑战

4. 定位认知定位的五大问题

参训者交流：碰头：心中完美领导人问卷

1. 认知管控和领导的区别

1）管控的定义

2）领导的定义

3）传统型管人者和领 导 者的区别

2. 管人者的定位偏差

1）领主

2) 代表者

3) 传声筒

4) 超人

5）老好人

3. 领 导 者的六种风格

4. 自我提问，往细里说，自我觉察

5. 创造无限可能：心智模式

1）何为心智模式

2）心智模式的层次

3）心智模式和行为的对应关系

参训者实操：心智模式对于队伍管人者在行为、语言、状态上的影响

1. 接收上级差事

1）接收差事的七个步骤

2）和上级充分交流的6个句式

2. 设定贴近结果的标的

1）标的拟定的两个办法

a）‘七化’要则

b）一分钟标的要则

3. 向部属开展差事布置

1）重复和重做哪个伤害更大？

2）差事布置六连问

3）唤醒部属意愿的办法

参训者实操：标的要则和一分钟标的操练

1. 行动力先于执行本领

1）行动力和执行本领的区别

2）‘行’的主旨

3）‘动’的主旨

4）行动和执行的冰山模型

2. 标的难达成的根因

1）缺行动，在实际应用里，缺成效

2）不想做，不好做，做不好

3. 行动力思路

1）找回‘力’本源

2）行动力的三个核心

3）行动力T型抓手

4. 行动力的个人思路

1）标的清晰

2）拉上伙伴

3）迈出第一步

5. 行动力的队伍思路

1）共享真正来由

2）伙伴最大化

3）边行动，边改进

参训者实操：行动力T型抓手运用操练

1. 队伍共创的定义和意义

1）统一队伍的价值观

2）凝聚成员的向心力

3）破解共性问题

4）助推队伍绩效拉升

2. 队伍共创注意事项

3. 队伍共创的七大步骤

1）确定主题和内容

2）定义参与者定位

3）脑力风暴和激荡

4）结构化分类排序

5）产出核心共识方案

6）探讨拆解权衡利弊

7）全员诠释并共识

参训者实操：实际事务情境的管控难点（课前调研，或者实地共性问题投票产生）的运用

1. 员工激励的定义和意义

1）激励的定义

2）影响激励的三个因素

3）激励的形成进程

4）激励的六个属性和管控重心

2. 四类员工的激励方式

1）员工的四个分类

2）四种模式的不同激励方式

3. 四种激励理论的运用

1）马斯洛诉求层次

2）双因素激励理论

3）正向激励和负向激励

4）贝克哈德改变公式

4. 激励注意事项

1）公正地评价

2）奖惩决策要谨慎

3）奖惩要明晰针对标的

4）不要过多强调物质奖惩

5. 打动员工内心的三类激励提问话术

1）提问——过去

2）提问——现在

3）提问——将来

参训者交流：激励水平测试

参训者实操：激励提问话术对话上手

6、怎样激发队伍的事务热情？

1) 画饼充饥，从实践看，职员不爱吃，怎么办？

2) 掏心掏肺，职员不领情，在实际应用里，怎么办？

3) 设置奖项，执行层面，职员不心动，怎么办？

4) 给予奖励，执行层面，认为应得的，怎么办？

5) 先批评，落地时，还是先表扬？

6) 关心所有人，关注的是出色员工还是落后员工呢？

7、怎样正确面对新生代员工：

1) 联盟关系：不是“具备”，换个角度看，而是“采用”

2) 被看不起和对不起自己是两码事

3) 要舍得给决策权——春江水暖鸭先知

4) WHY比HOW更要害

5) 要能够好玩有趣——瑞雪信念、活水规划、排毒行动

6) 要舍得给名份——高大上并且时髦

1. 交流始于聆听

1）聆听的五个进程

2）无效聆听的五个类型

3）造成无效聆听的原因

4）怎样才能有效的聆听

2. 聆听和反馈的招数

1）3F聆听法

2）二级反馈法

3. 聆听的循环步骤

1）观察情绪状态，行为动作

2）提问确认

3）共情同理

4）等待回应

参训者交流：1）聆听识别和判断

2）实操：当员工抱怨时的聆听运用上手

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博闻智咨询|吴永彬老师