课程背景
当热力学第二定律（熵增定律）被发现的200多年后，执行层面，有一个人将自然科学中“熵”的概念第一次运用于公司经营管控，他就是华为的任正非。他认为影响公司生死存亡的组织黑洞就是“熵增”，公司演进的自然法则就是熵从低到高，渐次走向混乱并失去演进动力，华为概莫能外。基于此，华为“自我解剖”，收束出自身存在的组织之熵，个体之熵：
组织层面：
1. 组织臃肿
2. 流程僵化一刀切
3. 决策效率低下
4. 协同困难，部门墙
……
个人层面：
1. 安于现况，不思进取
2. 唯上，以领导为核心，不以买方为中心
3. 推卸责任，遇到问题不找自身原因，在实际应用里，只找周边原因
4. 不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，运行层面，搞平均主义
……
以上华为所列的组织和个人之熵，不正是当下各类公司人力资本的管控“顽疾”吗？要破解这些内部顽疾，首当其冲的就是各级HR管人者要学会从管控到经营的“转身”，而任正非治理华为的人力资本管控办法论和成功实践，更为人力从业者“管控心法”的转变提供了富有实战意义的借鉴和参考！
本次课程，实操中，叶老师将结合自身在华为多年事务经历和跟踪研究，深度剖析华为怎样借助对公司层、公司层、个体层的深度激活，持续打破平衡，实操中，持续激活组织，运行层面，确保了华为40年来的持续商业成功和基业长青，为广大参训者领会华为、研习华为打开钥匙之门，并能为我所用，从根本上破解上公司现存的痛点、难点和焦点问题。
课程收益
• 自我解剖，当前人力资本共同面临的三大痛点问题
• 换思路：完成从“职能管控”到“方略人力资本”的思路跃迁，厘清经营式人力资本的内核，告别传统粗放式管控
• 激活人：掌握中小公司适配的英才激活、队伍赋能、人心凝聚办法，破解队伍躺平、执行本领差、核心主力离职问题
• 活组织：搭建轻量化、高效率、可落地的组织管控架构，让组织自动运转、自主增长，让人力资本真正成为公司携手伙伴
【课程特色】
• 咨询式培训，于交流中引发思索，暴露问题，识别痛点，揭示公司内部“顽疾”。
• 实战型讲授，于经历中拨云见日，在实际应用里，贴合实战，引出“药方”，让参训者学之能用。
• 浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、方略、战术架构，防止“盲人摸象”，“小马过河”。
• 直击要害，结合任总讲话、经典实例和亲身经历讲授，防止“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。
课程大纲
思想破冰：对比华为的组织之熵、个体之熵，制约公司的人力资本管控“顽疾”表现在哪里？
小组碰头：对照华为之熵，你的公司在组织层以及个体层的主要弊病为何？
一、公司经营管控三大核心痛点：
1、组织层痛点：架构松散僵化，有人干活、无人担责
• 最致命病灶：野蛮生长、制度缺失、权责混乱、运转无序
• 最典型乱象：推诿扯皮，干多干少一个样、部门墙深厚、标的管控形式化
• 三大顽疾：组织臃肿、流程漫长，官僚主义
本质问题：用碎片化管控代替系统化经营，组织没有形成自运转闭环，只能倚重高层外力促成
2、队伍层痛点：全员打工思路，人心不齐、动力枯竭
• 一个扎心真相：老板在拼命创业，执行层面，员工在安稳打工
• 队伍“三无”：没有归属感、没有使命感，没有进取心
• 个人“四像”：躺平、摸鱼、推诿、佛系→主力留不住，庸人赶不走
本质问题：用管控思路管行为，没用经营思路激活队伍、激活人性
3、增长层痛点：增长乏力停滞，就一线经验说，内卷严重、突破无门
• 恶性循环：越忙越乱，累而不赚
• 本领倚重：一把手封顶
• 进退维谷：不敢扩张，不敢转型、不敢投入
本质问题：靠红利赚钱的时代结束，执行层面，靠组织赚钱的时代来临，组织激活本领和持续经营本领
二、管控转身：华为的成功，是华为人力资本管控的成功
1，华为40年持续成功的两大法宝：方向大致正确+组织充满活力
• 数字看华为：40年奋战史，实操中，从“一无所有”到“三分天下”
• 一路“抄袭”：从人治到法治，持续的管控变革
• 任正非：华为的成功是人力资本管控的成功
a) 三大途径：全力创造价值，正确评价价值、合理分配价值
b) 核心轮廓：两大动力、三类对象
抓手：华为熵减模型，破解公司经营管控“顽疾”的杀手锏
2、人力资本动力一：精神文明
•
践行核心价值观：
a) 以买方为中心：方略层、流程层、组织层、HR层怎样承接？
b) 以奋斗者为本：怎样领会、怎样识别、怎样落地？（实例）
c) 坚持自我批判：怎样践行？保障制度怎样？（实例）
• 激发愿景：敢于呐喊，堂吉诃德的骑士精神 （实例）
•
构筑信任
a) 简化进程考核，释放组织以及个体能动性
b) 华为监管架构的三层防线
•
群体奋斗
a) 怎样练出“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的共同奋斗精神？（实例）
b) 研习微软三个泡泡，锁住做大蛋糕
碰头交流：从华为的精神文明建设实践中，民营公司有哪些可取之处？
3、人力资本动力二：物质文明
•
全力创造价值：导向冲锋
a) 怎样从业务中来？到业务中去？
抓手：华为DSTE方略规划架构，华为40年持续成功的要害秘诀
b) 组织绩效：方略解码，拟定公司业务作战地图，
c) 个人绩效：对准组织标的，考核结果+要害进程
•
正确评价价值：不认茶壶里的饺子
a) 三大导向、三大要则、一套办法和准则
b) 组织绩效： 贡献大于成本，具体来看，落实KPI考核
c) 个人绩效：怎么评就怎么考，执行层面，坚持PBC考核
•
合理分配价值：不让雷锋吃亏
a) 力出一孔，利出一孔（实例）
b) 绩效考核强制分步法：优胜劣汰
c) 绩效考核强制运用：怎样以奋斗者为本（实例）
d) 正向考绩和逆向考事
交流碰头：从华为的物质文明建设实践中，民营公司有哪些可取之处？
小组碰头：从方略人力资本角度看，人力资本从业者应从哪些方面开展管控转身？
一、公司激活
1、方略“折腾”，确保“方向大致正确”
• 华为方略规划：年年改、年年变，年年折腾，年年有落地
• 步骤一：方略规划（SP）：看3年，经营管控的“望远镜”
• 差距拆解：从业务“两差”到经营“两差”
• 方略意图：从3年方略标的和规划到3年“经营规划”
• 市场洞察：市场“五看”
• 革新焦点：革新“四组合”
• 业务规划：新业务规划到要害差事
抓手：BLM模型，华为18年的业务方略规划和管控抓手
• 步骤二：业务规划（BP）：看当年，经营管控的“放大镜”
• 方略解码（BEM）：从方略到执行，从SP到BP
• 形成业务地图：从平衡计分卡看绩效标的“结构”
抓手：BEM模型，华为16年的方略解码和落地抓手
• 步骤三：确定KPI：怎样规划组织KPI？
• 公司级组织KPI确定
• 货品线/部门KPI分解：层层分解落实，构筑部门KPI指标架构
碰头交流：怎样开展 “年度闭关”，共创本公司的业务作战地图以及组织KPI
2、买方导向，组织驱动：以买方为中心的经营和管控
• 为何要以买方为中心？
• 以自我为中心还是以买方为中心？
实例分享：马电经过——华为以自我为中心的反思
• 以买方为中心的内涵解读
• 不能为买方创造价值的部门为多余部门
• 不能为买方创造价值的流程为多余流程
• 不能为买方创造价值的人为多余的人
• 怎样以买方为中心？
a)
方略层：从买方层面构筑方略机会点和将控点
• 怎样看买方——买方5看
• 正确领会买方痛点、难点：华为击败强大的竞争对手靠的是更领会买方痛点
实例：校园卡、分布式基站、手机
a)
绩效层：围绕买方“打粮食”
• 研习微软三个“泡泡”，锁住做大蛋糕
• 华为绩效管控革新：责任结果导向“产粮食”70%+方略贡献“增加土地肥力”30%
a)
买方关系层：买方关系是第一生产力
• 买方关系管控五法：买方管控、买方规划、买方接触、买方满意度、买方档案
• 买方关系管控：一五一工程
• 干部以身作则，执行层面，员工迎难而上
实例：2011日本福岛核泄漏通信保障，2020武汉抗疫重大通信保障差事
a)
人力层：迅速转身，成为业务的携手伙伴
• 任总：为何要拆掉人力资本部？
• 做“赵刚”式HR：做业务领导的“枕边人”
分享：华为HRBP V-CROSS模型
二、队伍激活
1、“铁三角”组织——业务作战，实操中，让前线“热脸贴冷屁股”
• 以买方为中心的“铁三角”组织
• 铁三角诞生的来由：2006年，北非代表处的“亡羊补牢”
• 铁三角怎样运作？铁三角，真正达成联携手战
• 铁三角成功的三大要害
实例：华为军团作战，5大军团+10大预备军团+5大新军团，怎样落地释放战斗力
• 打掉科层式组织，围绕买方建组织
• 组织架构“倒”着规划
• 讲不清买方贡献的部门：3降（降层级、降预算，降权限）
• 无买方贡献的部门：兼并精简30%以上→“大部制”
• 研产销“3个专家打包”，实操中，建“利益共同体”，和买方100%接触
• 3步法：分责→分权→分利
• 1配套：建“大买方部”
操刀实例：某研产销公司成功导入“贴二角”、“铁三角”达成业绩30%增长
2、组织增效：拉升组织效率
• 经线缩短，执行层面，实行“大部制”
• “将支部建在连上”
• 经线的强劲会导致官僚机构臃肿和活力下降
• 实行大部门制，运行层面，缩短决策链（实例）
实例：格力电器的“控员减非”
• 纬线拉通，在实际应用里，打赢“班长的战争”
• 纬线就是以买方为中心
• 合同在代表处审结（实例）
实例：怎样打赢“班长的战争”
• 日落法则——砍掉所有"无效动作"
a) 新增1个流程？必砍2个旧的！
b) 审批节点超过3个？立刻启动“流程大扫除”，换个角度看，最快让签批速度拉升300%！
c) 3步砍流程：
• 增1砍2 → 每新增1个审批点，具体来看，必须砍掉2个
• 5年自动失效 → 所有制度文件到期作废（CEO签的也不例外）
• IT问责制 → 系统采用率<60%，诉求方扣预算
实例：华为日落法
三、个体激活
• 英才三刀术——让队伍"脱胎换骨"
• 基层砍“头”——少想多干！ 放权一线员工迅速反应，落地时，用结果说话
• 中层砍“屁股”——走出办公室！ 以买方诉求倒逼协同，落地时，市场在哪人就该在哪
• 高层砍“手脚”——勤动脑，从实践看，懒动手！ CEO的时间只该花在洞察趋势和要害决策上
• 英才两切法——让队伍"新陈代谢"
a) 队伍20%的精兵=队伍80%的业绩
b) 1将劈刺之矛——流动制
• 高管：1年轮值制
• 干部：3年轮换制
• 员工：5种流动办法
a) 1将悬顶之剑——淘汰制
• 不淘汰的损失超出你的想象：3大损失
• 出色的人和最差的人绩效差距：3-127倍！
• 年度末位淘汰率5%+干部末位淘汰率10%
• 345薪酬——让员工"抢着加班"
a) 3个人拿4份钱，在实际应用里，干5倍的活！
• 用高薪激活队伍狼性，员工收入涨20%，运行层面，实操中，公司总成本反降15%！
a) 核心公式：3人编制 × 1.3倍工资 × 1.7倍KPI = 5人产出
b) 怎么落地？
• 选对人：只留TOP20%-30%核心主力
• 给够钱：超额利润50%用于即时激励
• 淘汰差生：末位5%强制精进
实例：某科技公司优胜劣汰制以及带来的业绩变化
小组碰头：从人力资本专精解题打法角度看，确保组织激活的核心举措有哪些（可落地）？
四、实地答疑+咨询
设实地答疑+交流环节，时间为15分钟左右。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|叶绍斌老师
适合谁听
人力资本中高层、HRCOE、HRBP、人力资本从业者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。