课程背景
“方向要大致正确，组织必须充满活力”，就一线经验说，华为三十多年的持续成功，其管控背后的制胜法宝之一就是方略选项的持续成功和方略执行的强大韧性。
今天，广大中小型公司面临着更为复杂多变的内外部环境，是选项在原跑道继续“负重前行”，或者是自我进化，寻求革新和突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为何公司方略拟定没有头绪？做出来的方略无法执行？执行进程中发现遇到很多信念、英才、组织等等问题，最终导致方略成为落满灰尘和口号。
1、公司方略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？
2、方略只落在纸面上墙面上，该怎样落实在经营管控中？
3、业务增长迟早遇到上限，怎样布局公司方略才能整体持续突破？
4、方略执行进程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，怎样做到力出一孔？
5、公司上下对于方略没有充分共识，方略意图怎样在方略规划中体现？
6、方略规划很漂亮，滚动执行难落地，怎样构筑可落地的方略管控架构？
7、方略和组织绩效脱节，怎样形成系统性的方略解码办法论？……
课程收益
一、BLM是1套关于方略规划-方略解码-方略执行的一套系统的推演思路办法：
二、华为方略管控BLM包含两大约束指标： 1.竞争力; 2.运行效率（CEO的2个核心差事）
三、围绕这两大约束指标，它能够破解3大问题：
1、我们身在何处（差距拆解）；
2、我们要去何方（方略意图），即未来的标的是怎样的？方略里程碑又是怎样的等等等等；
3、怎么去？它包括了：市场洞察、方略意图、业务规划、方略执行四个层面的内容。
四、方略拟定的4项基本要则：(在方略的拟定进程中，华为始终遵循着四项基本要则）：
1、方略是不能被放权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个方略拟定和执行的全进程；
2、方略必须以差距为导向，并集中力量破解要害问题（包括业绩差距、机会差距等等）。
3、方略一定要和执行紧密结合，重在结果。倘若方略在拟定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，就一线经验说，其价值必然会大打折扣。
4、方略同时是持续持续、周而复始的组织行为。
五、方略拟定的5步法（借助上手完成）
1.方略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，在实际应用里，识别差距并找到差距存在的根本原因。
2.在价值观的指引下,明晰方略思索的起点—方略意图；
3.市场洞察决定了方略思索的深度，借助对市场变化的洞察,让我们锁住于真正的机会；
4.运用革新制度和用革新思路的办法去重新思索公司未来业务的演进；
5.方略思索归结于公司的业务规划中，即要判断怎样利用公司内部现有的资源，创造
可持续的方略将控点。将方略举措形成可视化的方略地图以及独特的方略模式。
1、研习方略的拟定办法，弄懂方略解码-方略匹配-方略执行落地的全进程；
2、研习并掌握方略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言开展方略拟定以及执行施行；
3、参考业界和华为开展方略规划和方略解码和执行运作的实例，启发思索；
4、借助实战上手，掌握办法论。
【课程特色】
咨询式培训，于交流中引发思索，暴露问题，识别痛点，落地时，揭示公司内部“顽疾”。
实战型讲授，于经历中拨云见日，运行层面，贴合实战，引出“药方”，让参训者学之能用。
浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、方略、战术架构，防止“盲人摸象”、“小马过河”。
直击要害，结合经典实例和亲身经历讲授，防止“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。
课程大纲
PART A 方略诊断
一、一把手方略访谈
1. 方略困局
2. 方略方向
3. 方略标的
二、方略思索和准备
1. 差距拆解（业绩/机会差距拆解，量化）
2. 标杆拆解（方略层、管控层、操作层）
3. 市场洞察（看宏观、看市场、看买方、看对手、看自己）
PART B 方略工作坊
一、方略落地存在的根本问题
1. 方略没有形成共识
2. 方略没有分解到各组织
3. 组织中的个体领会不到位或者主动性不够
二、何为BLM（业务领 先模型）
1. 方略解码的抓手
2. 方略形成共识的抓手
3. 领会从方略拟定到方略执行的闭环管控
实例拆解：华为的BLM模型运用
分组碰头：公司在方略拟定、解码到执行进程中的重大挑战有哪些？
共创输出：公司在方略管控进程中的10大挑战
一，从差距出发
1．关注两种差距：业绩差距和机会差距
2．标杆拆解和差距拆解
共创输出：业绩差距和机会差距
高管点评：差距拆解和责任人（量化结果）
二，市场洞察“5”看
1．看宏观：PEST拆解
2．看业界：SPAN拆解
3．看买方：买方画像
4．看对手：竞争标杆
5．看自己：SWOT拆解
分组碰头：5看，每组确定一个主题开展洞察拆解
共创输出：市场洞察拆解报告
高管点评：市场洞察和机会评定
三、方略意图“3”定
1．定使命：为何而存在？
2．定愿景：去往哪里？
3．定标的：怎么去？
4． 3年方略标的和规划
共创输出：基于差距拆解和市场洞察，输出公司3年方略标的以及里程碑
高管点评：公司3年方略标的以及里程碑确认
四、革新焦点“4”组合
1．业务组合：波士顿矩阵
2．革新模式：构筑竞争力
3．管控变革：效率为王
4. 技艺、货品和服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”
实例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世
共创输出：从4组合维度，基于差距拆解碰头输出革新举措
高管点评：革新举措点评和确认
五、业务规划“1”套
方略拟定的落脚点是业务规划、业务规划是迈向执行的要害
1．买方选项（方略买方）
2．价值主张
3．价值获得
4．活动范围
5．方略将控
6．隐患管控
实例分享：业务规划实例
共创输出：分组输出业务规划（买方群体排序、买方价值主张排序、公司“护城河”）
高管点评：业务规划以及精进点
方略解码概述
1. 为何要方略解码？
2.方略解码引见-why（目的）
3.方略解码引见-How（要则）
4.方略解码引见-How（办法）
5.何为BEM（方略解码抓手）
6.BEM方略解码六步法
7.何为CSF？
第一步：明晰方略方向以及其营运意义
1. 何为方略方向
2. 方略方向的营运意义
3. 明晰方略方向在方略KPI导出的位置
4. 明晰方略方向的事务进程
共创输出：本公司的方略方向为何？方略方向的营运意义是否完整？
高管点评
第二步：导出CSF, 拟定方略地图
1. 怎样识别CSF
2. CSF识别抓手
3. 导出CSF, 制作方略地图
共创输出：支撑方略标的达成的中长期的要害要素为何？方略地图是否完成？输出CSF以及方略地图
第三步：确定年度业务要害措施和标的
1. 确定措施和标的的流程
2. 年度业务要害措施和标的的导出
共创输出：本公司年度业务要害措施以及指标有哪些？
第四步：年度要害措施以及标的导出（CTQ-Y导出）
1. CTQ即Critical-To-Quality，品质要害点
2. 归纳法，从实践看，CTQ-Y导出
共创输出：本公司年度业务CTQ-Y导出
第五步：分解年度业务要害措施&标的
1. 分解年度业务要害措施&标的的办法
共创输出：分解出的下级年度业务要害措施和标的有哪些？
第六步 拟定重点事务
共创输出：拟定本公司年度重点事务、当年业务规划（BP）、年度组织绩效标的
高管点评
一、要害差事和倚重关系
1．要害差事拟定的多个方面
2．事务差事分解
3．差事活动排序
4．责任矩阵和差事安排
共创输出：支撑本公司方略达成的要害差事清单
二、组织
1．组织架构和流程（实例：华为组织架构调整）
2．组织管控和放权（实例：华为铁三角组织运作和流程精进）
3．要害职位本领要求
4．管控和考核
共创输出：支撑业务达成的组织精进举措
三、英才
1．英才诉求和英才定义（实例：方略和组织本领要求）
2. 主力盘查
3. 英才沙盘和英才获取
4. 英才双通道演进架构
5. 英才“三将刀”和英才激励制度
共创输出：年度英才招聘和练就规划
四、信念
1．什么样的信念才是公司需要的好信念？
2．信念建设10大陷阱
3. 实例：从华为熵减模型还原华为奋斗信念的内核
共创输出：助力公司方略达成的信念建设举措（知-信-行模式）
五：回顾和收束：从愿景到行动的方略规划和执行
PART C 方略复盘
1、
方略诊断
1. 看资料
2. 看结果
3. 看动作
二、方略管控“回头看”
1. 方略执行中的“好”和“不好”
2. 方略执行卡点
3. 管控层意见
三、执行保障和深度拆解
1. 方略一致性拆解
2. 方略失利的深层原因拆解（实例）
3. 共创输出：主要障碍以及根因拆解
四、方略执行保障
1. 建制度（IBM的MMM）
2. 绩效穿透
3. 三大管控抓手
4. 结果运用和奖惩制度
5. 共创输出：方略执行精进举措以及规划
实例分享：某公司怎样借助方略复盘拉升方略执行本领？
高管点评：方略复盘拉升和行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|叶绍斌老师
适合谁听
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