课程背景
不能为买方创造价值的部门为多余部门，不能为买方创造价值的流程为多余流程，不能为买方创造价值的人为多余的人。
——任正非
当前，公司面临“内忧外患”，作为公司老板和管控层，公司经营管控的压力扑面而来，我们不禁反思：
1， 我们奋斗在正确的“主航道”吗？倘若错了怎么办？我们存活的生命“红线”在哪？
2， 公司经营的效率、效益到底有多好或者多坏？我们和对手的差距是否越来越大？
3、 我们的员工是在全身心的投入事务吗，人都的投入产出到底还有多大改进空间？
4、 组织的信念氛围为何日趋消沉乏力？怎样有效拉升公司上下的事务斗志和激情？
5、 忙忙碌碌的经营和管控当中，怎样抽丝剥茧找出管控的核心抓手、一招致胜？
“人效”是组织本领的最 佳代言，是公司“高质量演进”的核心指标！“寒冬”之下，降本增效不是KPI，而是活下去的要害！经营效益是公司演进的“面子”，而组织和英才效能则是“里子”，是公司追求高质量演进，追求持续盈利本领，追求长期演进的要害所在！
本次课程，叶老师将结合二十多年的事务经历和管控咨询心得，借鉴华为等等业界公司的人效成功实践，深度剖析人效管控的核心理念、架构和办法论，为广大参训者掌握人效管控和实践打开钥匙之门，并能为我所用。
课程收益
1、 人效的领会和认知，人效的诊断构筑和人效抓手（人效仪表盘）
2、 借助四大抓手清晰巅 峰人效画像，找出公司效益倍增的核心要点
3、 方略拟定到执行的进程中人效管控的三大要害
4、 达成精益组织的五大路径
5、 英才激活三部曲
6、 匹配人效拉升的极简信念以及两大落地举措
【课程特色】
1、 咨询式培训，于交流中引发思索，暴露问题，识别痛点，揭示人效管控“顽疾”
2、 实战型讲授，于经历中拨云见日，就一线经验说，紧贴实战，引出“药方”，让参训者学之能用
3、 浓缩提炼，系统呈现人效的战术架构，防止“盲人摸象”、“小马过河”
4、 直击要害，结合华为实践、实例和亲身经历讲授，防止“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”
课程大纲
1、
“内忧外患”之下，怎样让公司活下来+活得好？
• 坚持长期主义：数量增长->质量增长
◦ 实例一：某公司近年业务扩张和多元化，持续亏损中
◦ 实例二：某公司业绩连年增长，利润却持续下滑
◦ 实例三：某公司多年被主要竞争对手“压着打”，差距越来越大
• 炼就内核，苦练内功：“多、快、好、省”
分享：当前公司人效低下的十大乱象
1、
人效架构构筑和诊断
• 何为人效（狭义和广义）
• 人效“三观”架构：宏观看公司、中观看部门，微观看个人
◦ 宏观人效：人效窗模型（14指标）
◦ 中观人效：事务量算法
◦ 微观人效：人效看板
• 谁负责公司/部门效能和人效架构？
• 公司不同演进阶段的人效管控打法
人效：从经营效益的“面子”到人效管控的“里子”
共创：适合当前公司的人效指标有哪些？
1，
人效仪表盘
• 从指标展示到基准拆解：跟自己比+跟对手比+跟标的比
• 从静态指标到动态拆解：建人效拆解“黄金不等式”
• 从单维统计到多维拆解：分解+溯源+跟踪，打破资讯孤岛
• 从整体人效到局部人效：抓重点部门人都效能指标组合
抓手：人效要害拆解抓手：IPOOC法
共创：碰头输出公司XX部门的人效仪表盘
1、
人效差距拆解
碰头：立足本公司，我们的人效能够拉升到哪种巅 峰水平（量化）？
2、
人效根因拆解
碰头：拆解影响公司人效的核心因素有哪些，按照要害程度开展排序
3、
巅 峰人效画像
• 方略锁住：做正确的事
• 精益组织：正确的做事
• 激活英才：正确的用人
• 高效信念：正确的导向
实例：它怎样成为上市公司中增长率、利润率最高的公司？
1，
集中优势兵力，力出一孔
• 市场锁住
◦ 力出一孔：集中优势兵力做深做透一个领域
◦ 因需而变：和市场共振，迅速转换队形
实例：斯巴鲁的断臂求生
• 主航道锁住
◦ 主航道业务：收缩战线，落地时，只做一件事
◦ 非主航道业务：以利润为中心，精兵简政
实例：华为军团作战（不在非方略机会点上消耗方略竞争力量）
• 买方锁住
◦ 买方导向：不能为买方创造价值的部门为多余部门，不能为买方创造价值的流程为多余流程，不能为买方创造价值的人为多余的人
◦ 大买方打法：优质资源向优质买方倾斜
实例：合同在代表处审结（让听得见炮声的人来指挥战争）
1、
研发革新，构筑新的势能
• 轻重结合：花小钱，就一线经验说，办大事
• 人人成为“改进师”：“小改进大奖励，运行层面，大建议只鼓励”
• 相邻扩张：寻找第二曲线，从实践看，内部孵化新引擎
• 集成研发：一次性将事情做对（研发IDP流程）
实例：某公司七大货品系列的“闪爆”
1、
高效执行，达成方略闭环
• 方略解码：解到重点差事清单（可视化）
• 重点差事：责任人+要求+期限（差事看板）
• 结果导向：量化结果+差距拆解
碰头：公司在方略拟定到执行的进程中，常犯的错误有哪些以及怎样规避？
1、
组织提效
• 现况诊断：组织效率低下的五种表现
• 正向管控：分灶吃饭，弹性配置
◦ 成熟类业务：业务基线，自我管控
◦ 演进类业务：授予薪酬包，在实际应用里，管总
◦ 职能部门：定岗定编+外包
• 逆向管控：以买方诉求倒看组织规划，哪里能够精进？
◦ 减中台、砍后台
◦ 项目制+货品经理制
分享：研发部门如此推行货品经理制？
1、
流程裁剪
实例：为何将买方阻挡在公司大门之外？
• 无效流程在哪里：流程精进“三问”
• 流程是否合理：流程审视五问
• 打流程“补丁”:
◦ 重复劳动：“一张纸”的作业书
◦ 准则化：回顾清单+例行查验
1、
组织激励
• 以进程为导向还是以结果为导向？
实例：洒水车为何雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量，完成率？
• 奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制
• 挣到了才分钱：激发队伍饥饿感
• 逆向组织：以买方诉求倒看组织规划，在实际应用里，哪里能够精进？
分享：巴西市场20年“转正”，终端发两次年终奖
1、
经线缩短，实行“大部制”
• 公司的经线在哪？
• 为何犯“大公司病”和活力下降？
• 实行大部制，缩短决策链
◦ 大部制：多定位，执行层面，少官员
◦ “日落法”：缩少评审节点，具体来看，砍掉无效流转
1、
纬线拉通，就一线经验说，打赢“班长的战争”
• 现况诊断：我们真的以买方为中心吗？（三问）
• 杀手锏一：小前端，就一线经验说，大平台
◦ 铁三角：组建一线特战小组
◦ 铁三角达成的三个要害
• 杀手锏二：打赢“班长的战争”
◦ 一线主战：用好兵
◦ 机关主建：养好兵
实例：马电经过对我们的反思
碰头：从精益组织角度碰头输出可行的改进举措
1、
精兵强将，优胜劣汰
• 现况诊断：当前公司/部门的核心主力有多少人？
• 主力盘查：九宫格（向通用研习）
◦ 提拔：最 优 秀的人
◦ 演进：有空间的人
◦ 剔除：不合适的人
• 淘汰制：
◦ 不淘汰的损失超出你的想象：3大损失
◦ 敢于淘汰：经典两问
分享：华为的英才管控“三将砍刀”
1、
拉开差距，在实际应用里，激发动能
• 造温差：不搞“一刀切”
◦ 345薪酬架构：个体薪酬激励的法宝
◦ 强绩效：奖金让人“眼红”
• 树标杆：反对“一摊饼”
◦ 找“火车头”：
◦ 选“火箭兵”
• 建制度：利益“合伙人”
分享：公司怎样用活股权激励
1，
打破板结，有序流动
• 向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”
• 两大抓手：
◦ 干部：结果导向，实操中，能上能下
◦ 员工：贡献大于成本，从实践看，鼓励流动
• 让流动成为常态：公司内部英才流动5大法
分享：华为怎样“考军长”
碰头：从个体激活角度碰头输出可行的改进举措
1、
碰头：到底需要什么样的公司信念？（十大信念管控困惑和诉求）
2、
以买方为中心
• 快、准、狠
• 一次将事情做对
• 不找依据，实操中，行胜于言
分享：华为的买方信念（实例）
1、
以奋斗者为本
• 功名只向马上取
• 结果导向，实操中，不为无效奋斗买单
• 群体奋斗，群体成功
分享：华为的奋斗信念（实例）
1、
信念落地
• 信念落地“知、信、行”模型
碰头：从人效拉升角度，碰头输出极简信念的口号要求
综合答疑实地答疑+咨询
一般答疑时间为15分钟，2天以上课程可规划专门的研讨咨询环节
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|叶绍斌老师
适合谁听
董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。