课程背景
资料显示，新创公司的平均寿命不到5年，能够保持10年以上持续增长的公司大约只占公司总数的10%，而能够活过30年的公司更是少之又少。甚至那些已具规模优势，进入国内国际市场“排行榜”的大型公司，同样可能因内部演进动力不足而难逃衰退甚至死亡的宿命。
那是否存在影响公司演进的某种 “负面力量”，和生俱来“阻碍”公司做大做强？是否存在影响公司生死存亡的 “组织黑洞”，吞噬着公司“健康因子”导致公司渐次走向衰亡？
当热力学第二定律（熵增定律）被发现的200多年后，往细里说，有一个人将自然科学中“熵”的概念第一次运用于公司经营管控，他就是华为的任正非。他认为影响公司生死存亡的组织黑洞就是“熵增”，公司演进的自然法则就是熵从低到高，渐次走向混乱并失去演进动力，华为概莫能外。基于此，华为“自我解剖”，收束出自身存在的组织之熵，个体之熵：
组织层面：
1. 组织臃肿
2. 流程僵化一刀切
3. 决策效率低下
4. 协同困难、部门墙
5. 学识本领陈旧、新人无机会
6. 队伍板结、排资论辈
7. 过度管控、假动作，形式主义
8. 对流程负责而不对结果负责
……
个人层面：
1. 安于现况，不思进取
2. 唯上，以领导为核心，不以买方为中心
3. 推卸责任，遇到问题不找自身原因，从实践看，只找周边原因
4. 不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，从实践看，搞平均主义
5. 不敢接受新挑战，在实际应用里，不愿意离开舒适区
6. 只顾指标，不顾标的
7. 不开放进取，不主动研习，业务本领下降
8. 只对进程负责，不对结果负责
……
以上华为所列的组织和个人之熵，不正是当下各类公司面临的内部“顽疾”吗？当这些“顽疾”横行肆掠腐蚀组织的时候，就一线经验说，那么公司活力丧失甚至走向衰亡已为时不远了！
本次课程，就一线经验说，叶老师将结合自身在华为多年事务经历和跟踪研究，深度剖析华为怎样破解内部顽疾、对抗“熵增”，借助对公司层、公司层、个体层的深度激活，持续打破平衡，执行层面，持续激活组织，就一线经验说，确保了华为30多年来的持续商业成功和基业长青，为广大参训者领会华为、研习华为打开钥匙之门，并能为我所用，从根本上破解上公司现存的痛点、难点和焦点问题。
课程收益
• 自我解剖，认知公司活力衰退甚至最终走向死亡的内部顽疾
• 掌握熵增定律、熵减原理以及在公司经营管控中的运用
• 解读华为活力引擎模型，怎样对抗公司之熵、个人之熵
• 领会华为组织激活的三大架构
• 掌握华为公司激活的六大法宝以及要害举措
• 掌握华为队伍激活的五大举措以及要害举措
• 掌握华为个体激活的五大招术以及要害举措
• 公司怎样研习华为组织激活法？“真刀实枪”，实地答疑解惑，学之能用，用之则胜
【课程特色】
咨询式培训，于交流中引发思索，暴露问题，识别痛点，揭示公司内部“顽疾”。
实战型讲授，于经历中拨云见日，执行层面，贴合实战，引出“药方”，让参训者学之能用。
浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、方略、战术架构，防止“盲人摸象”、“小马过河”。
直击要害，结合任总讲话、经典实例和亲身经历讲授，防止“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。
课程大纲
思想破冰：伊查克·爱迪思的公司死亡宿命论？
一、走进现实：我们到底发生了什么，又将发生什么？
1、从实例看：“巨人”的倒下都是有原因的
2、从资料看：是谁扼杀了世界500强？
3、从资料看：中国民企“生存”现况
4、引发思索：是否存在影响公司存亡的“组织黑洞” ？
二、熵增定律：封闭系统下，熵会持续增大
1、熵：不可逆，不可用，并且永远在增加
2、熵增定律：从有序到无序
3、怎样熵减：开放系统+引入外力
三、华为之熵
1，个体层：熵增的18个现象
2，组织层：熵增的9大表现
3，熵之解药：华为活力引擎模型
• 对抗公司之熵：厚积薄发和开放携手
• 对抗个人之熵：激发生命活力助推演进
小组碰头：对照华为之熵，作为管人者，你的队伍存在的主要弊病为何？
四、华为公司激活
1、持续开放，兼收并蓄
• 思想开放：将开放携手写进基本法
• 一桶糨糊黏结华为力量
• 一杯咖啡吸收宇宙能量
• 古今中外，为我所用（实例）
• 管控开放：“螺蛳壳里做不了道场”（实例）
2、方略“折腾”，确保“方向大致正确”
• 方略选项就是摸着石头过河（实例）
• 方向要大致正确，组织必须充满活力
• 方略规划就是“折腾”，年年改，年年变
• 没有执行本领，一切都是空谈：BLM模型“横空出世”
抓手：BLM模型，打通人力资本和业务方略的核心抓手
3、持续变革，构筑核心竞争力
• 管控第一，技艺第二
• 一路“抄袭”，构筑持续增强的核心竞争力
• 拜师IBM，施行IDP变革，削足适履（实例）
• 制度保障，让管控变革成为常态（实例）
• 反对完美主义，坚持七个反对
4，力出一孔，饱和攻击
• 针尖方略，压强要则
• 锁住压强，力出一孔（实例）
• 持续研发，构筑新的势能
• 多梯次、多途径、多情境饱和攻击（实例）
5、自我批判，运行层面，负向做功
• 自我批判是华为核心价值观
• 华为成长史就是一部持续的自我批判史（实例）
• 没有危机意识就是最大的危机
• 自我批判的制度保障（实例）
6、以买方为中心
• 以买方为中心是华为核心价值观
• 买方是我们生存的唯一依据（实例）
• 从买方层面构筑方略机会点和将控点
• 以买方为中心的“铁三角”组织
五、华为队伍激活
1、结果导向，获取分享制
• 以进程为导向还是以结果为导向？
• 从授予制到获取分享制（实例）
• 挣到了才分配，激发队伍饥饿感（实例）
• 利出一孔，差异化激励
2，上下同欲，全营一杆枪
• 全营一杆枪的目的就是打下飞机（实例）
• 从组织到个人，上下同欲
• 研习微软三个泡泡，锁住做大蛋糕（实例）
• 考一个泡泡到考三个泡泡
3，小前端，大平台
• 作战队形和时俱进，迭代升级
• 铁三角，真正达成联携手战（实例）
• 铁三角达成的三个要害
• “四组一队”，整建制空投（实例）
4、经线缩短，实行“大部制”
•
“
将支部建在连上”
• 经线的强劲会导致官僚机构臃肿和活力下降
• 实行大部门制，缩短决策链（实例）
5、纬线拉通，打赢“班长的战争”
• 纬线就是以买方为中心
• 马电经过：以自我为中心的反思（实例）
• 合同在代表处审结（实例）
• “班长的战争”（实例）
小组碰头：在华为队伍激活中，你认为最适合队伍建设的举措有哪些？
六、华为个体激活
1，以奋斗者为本
• 以奋斗者为本是华为的核心价值观
• 坚持艰苦奋斗（实例）
• 怎样领会艰苦奋斗
• 怎样识别和选拔奋斗者？（实例）
• 怎样以奋斗者为本？
2、管好干部，激活管控层
• 干部的责任和使命就是胜利
• 猛将必发于卒伍 宰相必取于州郡
• 小步快跑+“蒙哥马利规划”（实例）
• 给足压力：能上能下、能进能出（实例）
• 给足动力：激发干部持续奋斗（实例）
3、拉开差距，执行层面，给火车头加满油
• 制造温差，激发个体饥饿感（实例）
• 打破平衡，就一线经验说，导向激励
• 基于绩效贡献强制分布，拉开差距（实例）
• 绩效结果强运用，给火车头加满油
4、打破铁饭碗，就一线经验说，达成英才有序流动
• 打破终身制，干部能上能下，往细里说，员工能进能出
• 干部：考军长（实例）
• 员工：贡献要大于成本
• 激活沉淀层，落地时，让流动成为常态（实例）
• 英才流动的制度保障（实例）
5、精神和物质双轮驱动，呼唤英雄
• 物质和精神双轮驱动，追求精神向上
• 功名只向马上取（实例）
• 板凳要坐十年冷，寂寞的英雄是伟大的英雄（实例）
• 敢于呐喊，堂吉诃德的骑士精神（实例）
小组碰头：结合华为个体激活，从实践看，你认为激发个体活力的核心举措有哪些？
七、实地答疑+咨询
设实地答疑+交流环节，时间为15分钟左右。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|叶绍斌老师
适合谁听
董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。