高效“人性”化管理—企业中层管理干部MTP

一、何为管控，管控的价值在哪里？

1、管控的定义和价值

• 目的性定义：管控就是借助管控手段完成组织标的的进程

• 行为性定义：规划、组织、将控、领导、改进

• 国内外著名公司家以及管控学者对管控的看法剖析

•

收束：管控就是让合适的人做合适的事，以达成组织标的的进程

1、

管控的演进演变以及未来

• 科学管控演进的三大阶段：古典管控理论、行为科学理论、现代管控理论

• 国内古典管控理论：儒家、道家、法家、兵家

•

现代管控理论拆解：管控和实践相结合，实用性管控的特点

1、

管控和“人性”的关系

• 人性的宏观特点：和生俱来的同性表现

• 人性的微观差异：个体之间的差异性以及由来

•

现代管控和人性的关联：忠于人性的公司流程规划和员工管控思路

二、何为管人者、出色的管人者所需要具备哪些条件？

1、管人者定位认知

• 探讨：你眼中的管人者定位是怎样的？定位负有怎样的职责？

• 管人者的定义：管人者就是借助管控动作带领队伍完成组织标的的人

• 定位和管人者定位：人是不同定位的综合体，管人者在不同情境担当的多维度定位拆解

2、新晋管人者的定位转换

• 中基层管人者在公司中的核心定位以及价值

• 新晋管人者常见的6大定位误区：向下错位、向上错位、职能错位、老好人错位，官僚错位、平级关系错位

• 中基层管人者的3级定位定位：上级定位、平级定位、下级定位

• 管人者所需具备的基本素养和本领：管人者定位认知同心圆

三、怎样开展标的规划拟定和管控？

1、标的拟定

• 标的的定义和价值：

• 标的为组织成员确定了努力的方向；

• 标的管控使未来变得可预期、可预见的；

• 标的产鲜活力；

• 标的产生凝聚力。

• 标的的三大来源：

• 组织方略标的的分解；

• 内外部差距拆解；

• 个人以及组织成员拟定。

• 标的拟定的SMART要则

• 标的的分解：标的分解三部曲

• 将愿景和方略转化为可行的行动标的；

• 将集体标的分解为各组织标的；

• 将长期标的分解为短期标的。

2、规划拟定以及管控

• 规划的定义和价值：标的致力于方向，规划致力于执行

• 规划规划的基本要则：5W2H

• 规划拟定的常用抓手：甘特图的规划以及采用办法

• 规划管控的PDCA循环：PDCA是螺旋形上升的循环结构

• 规划前期规划

• 规划事务开展以及跟进

• 要害节点流程查验

• 规划整改以及再执行

四、流程管控

1、流程的价值和理念

• 流程的两个要害要素：买方和价值

• 流程的买方是谁？

• 流程为买方创造的价值为何？

• 流程的规划的两大基本要则：业务增值和可衡量

2、流程的精进和改进

• 流程精进三部曲：流程标的拟定——管控活动设定——专精活动规划

3、流程的价值评核

•

流程考核的办法：三大流程考核模式

• KPI要害业绩指标考核；

• BSC平衡记分卡考核。

• EVA经济增加值考核；

1、

公司流程变革以及推行

• 流程诊断：现有流程的价值和精进空间评核；

• 流程规划：明晰流程标的，并落实到组织、架构、编制、职责当中

• 流程精进：精进流程轮廓，业务管控规范化（流程指引+实践指导）

•

流程推行：明晰责任人——组织宣导促成——落地检测

5、业务链路的推进和施行

• 业务链路推进的四个要害节点

• 从不知道到知道：流程宣导

• 从知道到做到：流程培训

• 形成一种发现并破解难题的长效制度：流程反馈

• 从公司知道并做到，到买方知道：流程执行

五、队伍经营的财务管控简析

1、队伍管控的基本财务概念

• 从稻盛和夫“阿米巴”模式看财务管控的意义

• 阿米巴经营理念

• 阿米巴经营的四大优势

•

阿米巴经营的先决条件

1、

队伍管控的重点财务管控指标

• 营业额、成本和利润

• 队伍内财务管控的成本管控方式：人力成本管控和物力成本管控

•

队伍核心指标：以利润标的为队伍核心标的

六、非人力资本经理的人力资本管控

1、队伍架构规划以及编制管控

• 队伍组织架构规划以及编制确定方式；

• 以业务开展诉求确定岗位诉求；

• 以业务开展人员诉求比例确定岗位编制；

• 管控进程中的人员成本将控招数

• 以业务诉求变动开展的动态人员编制管控招数；

• 庄重工、临时工、劳务工相结合的人员将控招数；

•

项目制以及临时借调用人管控；

2、队伍英才的选用育留送

•

英才选拔的要害招数（招聘和选拔）

• 何为合适的英才：本领考量、人员比例考量、性格考量、定位考量；

• 人力资本部和业务部门的招聘责任分工；

•

怎样识别优质英才：面试的SMART法则；

• 怎样挖掘员工的潜能（英才激励、绩效考核）

• 马斯洛诉求模型以及赫兹伯格双因素理论；

• 业务部门开展英才激励的重点以及有效办法；

• 绩效考核的价值：支援员工确定事务的标的，激发员工事务积极性；

• 绩效考核四部曲：绩效标的拟定、绩效管控、绩效考核、绩效交流；

• 主力练就的执行打法（主力练就、教练式带练）

• 主力练就的价值和意义：主力练就是公司必不可少的长期投资打法；

• 公司培训以及队伍主力练就的职责分工；

• 业务部门开展英才培训的三种主要形式：小规模培训，就一线经验说，OJB，拓展训练；

• 成年人的研习特点拆解；

• 培训成效评核：柯氏四级评核法；

• 教练式带练；

• 怎样留住队伍的核心主力（公司信念事务推进）

• 从员工诉求到员工保留；

• 队伍管人者满足员工诉求的常见招数；

• 怎样借助有效的公司信念建设增进员工稳定性的办法；

• 怎样让不合适的人“下车”（人员精进）

• 从GE看人员精进的必要性；

• 人员精进的处理以及交流招数；

• 怎样恰当的开展“送别”仪式；

七、管人者核心交流招数

1、交流的价值和意义

•

交流以及交流模型

• 交流是双方为了达成某种共识，而开展的双向交流进程；

• 交流模型的七要素；

• 从交流模型拆解影响交流结果的原因；

•

交流的通用性要则

• 要则一：态度友好；

• 要则二：换位思索；

• 要则三：互利共赢；

1、

职场交流的招数和办法

• 对上级交流

• 怎样和上级高效交流：前期准备，表述推演和看法收束；

• 怎样和上级平等交流：不卑不亢，大胆表述；

• 怎样和上级友好交流：尊重领导，注意措辞；

• 日常对上级交流招数：事务呈报、请假、日常关系维护；

• 对平级交流（跨部门交流）

• 弄清携手部门间的利害关系：独立互助；

• 跨部门交流注意事项：换位思索，携手共赢；

• 日常平级交流招数:携手邀请、请求协助、跨部门事务安排交流招数；

• 对下级交流

• 对下级交流的常见误区；

• 对下级交流的几个通用性要则运用：语言坚定、注意聆听、鼓励表述；

• 常用对下级交流招数：教练式带练中的带出式交流；

• 日常对下级交流招数：事务安排、绩效结果交流招数；

1、

四项人格拆解

• PDP：professional dyna-metric programs 行为特质动态衡量系统；

• 人格特质拆解：老虎型、孔雀型、猫头鹰型、考拉型、变色龙型人物性格特点以及行为特性拆解；

• 将合适的人放在合适的位置上：抓住员工的行为特点。

八、领导力浅析

1、管控和领导

• 领导力认知：在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事拉升整个团体的办事效率的本领，管控本领不等于领导本领；

• 从中国名人看领导力：从刘备看领导力，实操中，从曹操看领导力，从孙中山看领导力，从毛主席看领导力。

1.

2、六维领导力模型

• 研习本领、感召力、执行本领、教导力、组织力、决断力

1、

自我变革的领导力拉升

• 高领导力的六大基本要求：笃定、正直、欲望强烈，积极进取、富有同理心、时局把握敏锐

• 领导力的开发和着力点。

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|史明老师