课程背景
管人者既要分配差事，同时在查验事务的进程中要担当员工的教练，能够运用教练技艺，和部属收束不足、鼓励部属发挥优势，以拉升事务本领和业绩。遗憾的是，很多经理主管因缺乏相关的面谈本领，不懂得怎样给部属赋能，导致以下不良现象：
1.和同级交流不畅，在收束进程中，有互相批评、争吵现象；
2.在未完全弄懂事实的情况下，草率定论，未能正确收束；
3.和部属交流不畅，部属被迫开展承诺，业绩不达标时不愿意对事务负责任；
4.对话沉闷压抑，部属不愿坦露心扉，最终确定的行动规划只流于形式；
5.未能开展有效启发，部属缺乏驱动力；
本课专门为公司的管人者规划，借助掌握教练式的对话招数，拉升交流效率，支援部属构筑自我管控的思路方式和主人翁的心态，拉升部属的行动意愿，使之符合和超越公司的要求。
课程收益
• 正确认知管人者的教练定位，构筑现代管控思路；
• 掌握教练式带练的三大核心招数；
• 使参训者学会在绩效面谈中运用GROW模型，有效为部属赋能；
•
使参训者掌握3F聆听以及反馈招数，能够有效打开部属的心扉。
1.
【课程特色】
• 理论实践并存：没有实践的办法都是臆想，只有落地步骤才掷地有声；
• 讲述操作并现：借助授课开展学识输入，借助工作坊的身体力行保证产出；
• 安静鲜活并换：营造轻松环境研习，形成愉快环境付出，工作坊中获得拉升；
• 维持突破并成：维持事项管控心得，突破人员管控要素，切实以人为本达成升级。
课程大纲
一、正确认知管人者的教练定位
1、管人者定位认知
• 探讨：你眼中的管人者定位是怎样的？定位负有怎样的职责？
• 管人者的定义：管人者就是借助管控动作带领队伍完成组织标的的人
• 管人者定位：定位的多样性，管人者的上级定位/平级定位/下级定位
1.
2.
2、何为教练
•
体验：教练有什么不一样
• 教练和教练式带练
•
传统命令式管控的弊端
•
引入教练式管控的三大原因：代际变化/管控要通人性/人的个性诉求
•
教练式管控的基本要则：正向期待
• 教练的作用：指南针，镜子、催化剂
1.
2.
三、教练核心招数以及作用
• 教练核心招数引见
• 教练的核心本领：提问/聆听/反馈
• 突破传统三转移：
• 人事转移：从关注事到关注人
• 问题转移：从责备到破解难题
• 导向转移：从关注过去到未来
• 教练式带练的前提条件：
• 怎样构筑信任感
• 良好的交流氛围练出
1.
一、
教练提问的方向
实例：某部属业绩不好，怎么交流？
• 多问开放式问题
• 提问一定要面向未来
• 不要轻易问“为何”
• 假如式提问和度量式提问
•
实地上手：标的拟定提问
2、GROW模型
1. GROW模型引见
• G-当事人的标的——标的设定的SMART要则
• R-现实情况拆解——现实中的资源、困难
• O-选项可行的办法——凡事都至少有三种以上的办法
• W-拟定行动规划——要达成标的下一步具体需要做什么
• GROW模型上手：小明的困惑
1、
深度聆听的定义
• 聆听测试：测试你的聆听本领
• 聆听中的心态：好奇、中立、欣赏、支持、厌倦
• 聆听层次的定位：听自己，听言语，听未言
• 常态确认，运行层面，确保对话同频
• 实战上手：采用一术一练终收束上手模式
2，有效的3F聆听术(Fact-feel-focus）
• 区分：事实和看法
• 何为情绪感受
• 意图需要重新锁住
3、深度聆听3R招数：接纳—回应—求证
• 接受资讯，不急于表述自己
• 事实回应，为表述创造动力
• 常态确认，执行层面，确保对话同频
1.
四、鼓舞人心的教练式反馈
实例：
部属的绩效只完成80%，你怎样反馈？
1，
四种不同的反馈
• 批评式反馈
• 忽视型反馈
• 主观式反馈
• 教练式反馈
1.
2. 高效反馈的核心技艺
• 积极性反馈采用招数
• 建设性反馈采用招数
1.
3. 高效反馈的价值
一、
教练式带练的常用情境
1、
新员工带练
2、
员工演进带练
3、
业绩改进带练
实用抓手集锦：
1. 序号
2. 抓手
3. 序号
4. 抓手
5. 1
6. 教练式带练的2大前提
7. 11
8.
9. 2
10. 信任感构筑的3种方式
11. 12
12.
13. 3
14. 交流氛围建设的4个办法
15. 13
16.
17. 4
18. 教练式提问的6种方式
19. 14
20.
21. 5
22. 标的带练的GROW模型
23. 15
24.
25. 6
26. 有效的3F聆听招数
27. 16
28.
29. 7
30. 深度聆听3R招数
31. 17
32.
33. 8
34. 高效反馈的2种方式
35. 18
36.
37. 9
38. 教练式带练的3大情境
39. 19
40.
41. 10
42.
43.
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老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|史明老师
适合谁听
班组长、主管、经理等等公司中基层管控干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。