课程背景
随着当今95后以及00后员工进入职场，新进员工的思路和理念较之前发生着翻天覆地的变化，加上公司管控对数智化、系统化的诉求越来越明显，使得对管人者的诉求持续拉升。
而民营公司在这一波大潮中，面临的复杂情况、外部环境的变化速度， 那么怎样更好的认识时代的大势、管控的变革方向以及怎样练就出色的管控英才、规划自己的主力练就演进的路线，从业务导向升级为英才导向，从业绩标的管控升级为方略标的管控？是当下公司需要思索的要害问题，中基层管控干部作为公司中最为要害的定位之一，其准确的自我认知和出色管控本领，是公司升级演进的核心诉求，本课锁住于中基层管控干部的实践性管控学识，正是为了破解现当下公司面对的核心管控问题。
课程突破了很多转型课程只讲理论思想、没有实战心得、缺少抓手办法的瓶颈，还原现实商业环境中实际发生的管控实例，深度剖析实例背后的客观规律。破解参训者在日常管控的进程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使参训者学之解惑，学之能用，支援员工成功进入管人者定位，掌握管控所需的本领招数，增加对公司的忠诚度和执行本领，成为公司英才当中的中流砥柱。
课程收益
• 认知升级：明晰管控本质和时代变革，构筑管人者核心定位思路，完成从业务主力到管控英才的认知转变
• 本领落地：掌握标的规划、流程管控、交流协同、人力管控等等核心管控本领，能直接运用于日常事务
• 思路重塑：树立 “人性” 化管控思路，结合人性特点规划管控动作，拉升队伍凝聚力和管控效率
• 本领拉升：夯实领导力基础，掌握队伍经营和财务管控核心推演，成为公司演进的中流砥柱
【课程特色】
学识周全；推演清晰；学以致用；鲜活轻松
课程大纲
1.1 管控的定义和核心价值
• 双维度定义拆解：目的性定义（借助管控手段完成组织标的）+ 行为性定义（规划、组织、将控、领导、改进）
•
名企 / 名家管控观实例：华为 “以买方为中心，以奋斗者为本”、德鲁克 “管控是实践，其本质不在于知而在于行” 管控理念剖析
• 核心结论：管控的终 极本质是让合适的人做合适的事，以达成组织标的
1.2 管控和人性的深度关联
•
人性宏观共性：趋利避害，追求认可、渴望成长等等和生俱来的特质
（职场员工激励实例）
•
人性微观差异：个体性格、诉求、本领的差异性以及成因
（新生代员工 95 后 / 00 后职场诉求差异实例）
•
人性化管控落地推演：忠于人性的公司流程规划 + 员工管控思路
（字节跳动 “扁平化管控” 贴合新生代员工平等诉求实例）
1.
2.1 管人者的核心定位认知
•
交流探讨：你眼中的管人者定位和核心职责
• 管人者定义：借助管控动作带领队伍完成组织标的的 “领航者 + 赋能者 + 执行者”
• 管人者多维度定位模型：不同情境下的定位切换（上级的部属 / 平级的伙伴 / 下级的领导 / 业务的统筹者）
（互联网公司中层管人者定位切换实例）
2.2 新晋管人者的定位转换和误区规避
• 中基层管人者公司核心定位：公司方略落地的 “纽带”、队伍业绩达成的 “核心”
• 新晋管人者 6 大定位误区实例拆解：向下错位（凡事亲力亲为），向上错位（越权决策）、职能错位（重业务轻管控）、老好人错位（无要则妥协）、官僚错位（形式主义），平级关系错位（本位主义）
• 中基层管人者 3 级定位定位落地：上级（执行 + 呈报 + 建议）、平级（协同 + 共赢 + 补位），下级（引领 + 赋能 + 考核）
2.3 管人者核心素养和本领模型
• 管人者定位认知同心圆：核心层（思路认知）→ 中间层（本领本领）→ 外层（行为动作）
•
中基层管人者必备基本素养：责任意识、结果思路、队伍意识、研习本领
（出色中层管人者素养实例）
1.
3.1 标的拟定：用 SMART 要则定可落地的标的
• 标的的核心价值：定方向、可预期、鲜活力、凝队伍（销售队伍标的拟定和凝聚力实例）
• 标的三大来源落地：组织方略标的分解（集团→分公司→部门）、内外部差距拆解（同业界竞品对比实例）、个人以及队伍成员拟定
• SMART 要则实战运用：具体（Specific），可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性（Relevant），时限性（Time-bound）（各部门标的拟定 SMART 要则实例拆解）
• 标的分解三部曲：愿景方略→行动标的、集体标的→组织标的、长期标的→短期标的（年度标的分解至月度 / 周度实例）
3.2 规划拟定和管控：用抓手让规划落地执行
• 规划和标的的关联：标的定方向，规划定执行
• 5W2H 要则规划规划：What（做什么）、Why（为何做）、Who（谁来做），When（何时做）、Where（在哪做），How（怎么做）、How much（做到什么程度）（项目规划 5W2H 填写实例）
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甘特图抓手实操：甘特图规划办法、采用情境、进度跟踪招数（用甘特图管控项目进度实例）
• PDCA 循环螺旋式执行：规划（Plan）→执行（Do）→查验（Check）→改进（Act）（生产部门 PDCA 循环精进事务流程实例），覆盖规划前期规划、进程跟进、节点查验、整改再执行全流程
1.
4.1 流程的核心价值和规划理念
• 流程两大要害要素：买方 + 价值（内部买方 / 外部买方界定实例，如财务部门的内部买方是业务部门）
•
流程规划两大基本要则：业务增值（剔除无效环节），可衡量（设定流程考核指标）
（行政部门流程精进增值实例）
4.2 流程精进三部曲落地
• 流程标的拟定：贴合组织标的和买方诉求
• 管控活动设定：明晰流程要害管控节点
•
专精活动规划：匹配岗位本领和业务诉求
（采购流程精进三部曲实战实例）
4.3 流程价值评核的三大考核模式
• KPI 要害业绩指标考核：流程核心量化指标设定（如发货流程 KPI：发货及时率，差错率）
•
BSC 平衡记分卡考核：从财务、买方、内部流程、研习成长四个维度评核流程
（销售流程 BSC 考核实例）
•
EVA 经济增加值考核：考量流程创造的经济价值
（生产流程 EVA 考核实例）
4.4 公司流程变革和全流程推行
• 流程诊断：现有流程价值评核和精进空间拆解
（用流程诊断表做现况拆解实例）
• 流程规划：将流程标的落实到组织、架构、编制、职责
•
流程精进：规范业务管控，形成《流程指引 + 实践指导》
（公司流程指引编制实例）
• 流程推行：明晰责任人→组织宣导→落地检测
（流程推行落地保障制度实例）
4.5 业务链路推进四大要害节点
• 从不知道到知道：流程宣导
（多渠道宣导方式实例）
• 从知道到做到：流程培训
（实操式培训办法实例）
• 从做到到做好：流程反馈
（构筑问题发现和破解的长效制度）
• 从公司做到到买方认可：流程执行
（买方感知的流程精进实例，如售后流程）
1.
5.1 队伍财务管控的核心理念：阿米巴模式运用
•
稻盛和夫阿米巴经营理念拆解：将公司划分为小的阿米巴单元，独立核算，自主经营
• 阿米巴经营四大优势：激发员工积极性、拉升经营效率、明晰经营责任、迅速化解市场（京瓷 / 日航阿米巴经营成功实例）
• 阿米巴经营的先决条件：公司信念认同、核算架构清晰、员抓手备经营意识
5.2 队伍管控核心财务指标和成本管控
•
核心财务指标：营业额、成本、利润的核算和管控
（销售队伍 / 生产队伍财务指标管控实例）
• 队伍成本管控两大核心：人力成本管控（定编、人效拉升）、物力成本管控（物料、装置利用率）
（公司人力 / 物力成本精进实例）
• 队伍经营核心：以利润标的为导向，达成降本增效
1.
6.1 队伍架构规划和编制管控
•
组织架构规划要则：以业务诉求为核心，精简高效
（不同业界队伍架构规划实例）
• 岗位编制确定办法：按照业务诉求定岗位、按照人员比例定编制
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人员成本将控招数：动态编制管控、庄重工 / 临时工 / 劳务工结合，项目制 / 临时借调用人
（互联网公司项目制用人实例）
6.2 英才选拔：招到合适的人，匹配队伍诉求
• 合适英才的四大考量：本领、人员比例、性格、定位（队伍英才搭配实例，如老虎型 + 考拉型员工搭配）
• 招聘责任分工：人力资本部（统筹）+ 业务部门（诉求提出、面试考察）
• 面试 SMART 法则实操：结构化面试问题规划，精准识别优质英才
（销售岗位面试 SMART 法则运用实例）
6.3 英才激励和绩效考核：挖掘员工潜能，激发事务动力
• 经典激励模型运用：马斯洛诉求模型（生理→安全→社交→尊重→自我达成，新生代员工激励诉求匹配）+赫兹伯格双因素理论（保健因素 + 激励因素，公司激励制度规划实例）
• 业务部门激励有效办法：物质激励 + 精神激励 + 成长激励
（队伍激励方案规划实例）
• 绩效考核核心价值：定标的、激活力、促成长
• 绩效考核四部曲：绩效标的拟定→绩效管控→绩效考核→绩效交流
（绩效交流负面反馈实例拆解）
6.4 主力练就：公司长期投资，赋能员工成长
• 主力练就的核心意义：个人成长和公司演进同频
• 培训职责分工：公司培训部门（架构搭建）+ 业务部门（落地施行）
• 业务部门主力练就三大形式：小规模内训、OJT（在岗培训，师傅带徒弟实例）、拓展训练
• 成年人研习特点：目的性强、注重实操、心得导向
（贴合成年人特点的培训规划实例）
• 柯氏四级评核法：培训成效评核从反应→研习→行为→结果
（公司内训成效柯氏四级评核实例）
• 教练式带练：带出式提问、赋能式指导，练就员工独立破解难题的本领
6.5 英才保留：留住核心主力，筑牢队伍根基
• 员工保留推演：从员工诉求出发，满足诉求拉升忠诚度（核心主力诉求调研和满足实例）
• 管人者留人实用招数：情感关怀、成长通道、价值认可、薪酬激励
• 公司信念落地留人：炼就有温度、有归属感的队伍信念（出色公司留人信念实例）
6.6 人员精进：让不合适的人 “体面下车”，规避管控隐患
• 人员精进必要性：GE 活力曲线（末位淘汰）实例拆解，保持队伍活力
• 人员精进处理和交流招数：客观公正、有理有据、人性化交流（人员精进交流情境还原实例）
• 体面 “送别” 仪式：做好离职交接、给予祝福，维护公司品牌样貌
1.
7.1 交流的核心认知和通用要则
• 交流的定义：双向交流，达成共识的进程
（单向交流导致的管控问题实例）
• 交流模型七要素拆解：发送者、编码、资讯、通道、解码、接收者、反馈，拆解交流失效原因
（职场交流失效实例拆解）
• 交流三大通用要则：态度友好、换位思索、互利共赢
（换位思索交流实例）
7.2 职场三维交流招数实战（向上 / 平级 / 向下）
7.2.1 向上交流：高效呈报，获得支持
• 核心招数：前期充分准备、表述推演清晰、结论先行
（事务呈报 PPT 规划实例）
• 交流要则：不卑不亢、尊重领导、大胆表述
• 日常情境招数：事务呈报、请假、建议提报、日常关系维护
（向上提建议的交流话术实例）
7.2.2 平级交流（跨部门）：协同共赢，破除本位主义
• 核心推演：独立互助，厘清利害关系
（跨部门交流冲突实例）
• 交流要则：换位思索、主动协同、结果导向
• 日常情境招数：携手邀请、请求协助、事务安排、冲突破解
（跨部门协同交流话术实例）
7.2.3 向下交流：赋能带出，高效管控
• 常见误区：独断专行、缺乏聆听、语言生硬
（向下交流误区导致的队伍问题实例）
• 交流要则：语言坚定、善于聆听、鼓励表述
• 日常情境招数：事务安排、教练式带练带出、绩效结果交流、负面反馈
（绩效负面反馈交流实例）
7.3 人格特质拆解：精准识人，高效交流
• PDP 行为特质动态衡量系统：老虎型（支配型）、孔雀型（表述型）、猫头鹰型（拆解型）、考拉型（稳健型），变色龙型（灵活型）
• 各类型人格特质和行为特点：结合职场典型人物实例拆解
• 落地运用：人岗匹配 + 针对性交流
（对老虎型员工交流直接高效，对考拉型员工交流耐心温和实例）
1.
8.1 管控和领导的核心区别
• 领导力核心认知：以最小成本达成标的，拉升队伍效率，管控本领≠领导本领（
出色管人者和出色领 导 者实例对比）
•
中国名人领导力实例拆解：刘备（仁心感召 + 队伍搭建）、曹操（唯才是举 + 方略决断）、孙中山（愿景引领）、毛主席（群众路线 + 方略布局）
8.2 六维领导力模型落地修炼
• 六维核心本领：研习本领（持续成长）、感召力（凝聚队伍）、执行本领（落地结果）、教导力（赋能员工）、组织力（统筹资源），决断力（果断决策）
• 六维本领修炼办法：结合中基层管人者事务情境，规划落地动作
（六维领导力拉升实例）
8.3 自我变革：拉升领导力的核心路径
• 高领导力六大基本要求：笃定、正直、欲望强烈、积极进取、富有同理心、时局把握敏锐
（出色领 导 者素养实例）
• 领导力开发和着力点：从自我拉升到队伍引领，从业务管控到人心凝聚
• 中基层管人者领导力拉升行动规划：拟定个人领导力拉升标的和落地步骤
1.
课程收尾
•
全课程核心学识点复盘：抓手、模型、实例、落地办法梳理
•
参训者问题答疑：针对日常管控难点开展一对一解答
•
行动研习：参训者拟定个人管控本领拉升行动规划，实地交流点评
•
课程收束和后续落地建议
1.
课程模型抓手
2.
SMART 要则
3.
流程精进三部曲
4.
交流七要素模型
5.
5W2H 要则
6.
BSC 平衡记分卡考核
7.
PDP 行为特质动态衡量系统
8.
甘特图
9.
EVA 经济增加值考核
10.
职场三维交流招数抓手
11.
PDCA 循环
12.
流程推进四节点抓手
13.
六维领导力模型
14.
标的分解三部曲
15.
面试 SMART 法则
16.
管人者定位认知同心圆
17.
柯氏四级评核法
18.
马斯洛诉求模型
19.
中基层管人者 3 级定位定位抓手
20.
GE 活力曲线模型
21.
赫兹伯格双因素理论
22.
管控行为五要素模型
23.
OJT 在岗培训法
24.
绩效考核四部曲
25.
科学管控三阶段拆解模型
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|史明老师
适合谁听
公司中基层管控干部（班组长、主管、经理）、储备管控干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。