课程背景
标的管控是现代公司管控的核心办法论之一，彼得・德鲁克提出：“并不是有了事务才有标的，而是有了标的才能确定每个人的事务。” 公司的使命和方略差事唯有转化为具体可落地的标的，才能驱动组织高效运转。管人者借助标的拟定、分解和落地管控，达成对队伍事务的有效管控，借助标的完成情况开展考核评价和奖惩激励，最终促成员工达成自我管控，构筑公司可持续的标的达成本领。
但在公司实际营运中，标的规划管控往往面临诸多落地难题：队伍终日忙碌却无显著业绩、员工事务方向模糊无头绪、差事执行和上级要求存在偏差、部属事务积极性难以调动、部门间推诿扯皮责任不清…… 这些问题的核心根源，在于中基层管人者的标的规划管控本领缺失。标的规划管控是一切事务行动的方向指引和落地保障，其本领水平直接决定管人者的事务结果达成本领，更是保障组织方略落地、达成绩效标的的要害。本课针对中基层管人者的核心痛点，系统讲授标的规划管控的理论、办法、抓手和实操招数，助力管人者达成从 “标的拟定” 到 “结果落地” 的全流程管控。
课程收益
1. 厘清公司方略、组织标的和队伍 / 个人标的的推演关系，构筑系统化的标的管控思路；
2. 掌握标的规划的三大来源办法，能依据公司实际拟定符合 SMART 要则的有效标的；
3. 熟练运用标的分解的专精抓手，达成从长期到短期、从组织到个人的标的层层拆解和落地；
4. 掌握规划拟定的 5W2H 实操招数和 PDCA 循环管控法，拉升规划的科学性和执行性；
5. 掌握 KPI 和 MBO 的拟定推演和实操招数，达成标的管控和绩效评价的有效结合；
6. 结合马斯洛诉求模型和双因素理论，掌握标的激励的多元招数，有效调动队伍积极性；
7. 掌握标的管控交流的 GROW 模型、3F 聆听术和高效提问招数，拉升标的交流和进程协同效率。
【课程特色】
实地讲授、交流碰头、定位上手实例拆解等等多元化教学，确保学以致用
课程大纲
模块一 科学定标：标的的精准拟定和有效分解
1.1 标的管控的核心认知：定义、价值和常见误区
• 彼得・德鲁克标的管控理论核心拆解：标的管控的本质是 “以标的为导向，以结晶为准则” 的自我管控
• 公司标的拟定的三大核心痛点：标的来源模糊、拟定办法缺失、拟定意愿不足（实例：某制造公司班组因标的来源不清晰，季度生产标的多次调整导致效率低下）
• 标的管控的四大核心价值：明晰组织成员努力方向、让组织演进可预期、驱动队伍事务动力、凝聚组织整体合力
•
实例：某互联网公司部门借助清晰标的设定，达成队伍凝聚力和事务效率双拉升
1.2 标的拟定的三大核心来源：从方略到个人的推演落地
• 方略分解法：从公司方略到队伍标的的拆解，达成「组织价值满足」和「个人演进满足」的双向统一（实例：某快消公司将年度市场份额拉升 10% 的方略标的，分解为销售部、市场部、供给链部的具体队伍标的）
• 差距对比法：借助业界标杆、历史资料、业绩指标的差距拆解拟定标的，赋予外在行动动机
•
实例：某零售门店借助对比区域标杆门店的客单价、复购率差距，拟定本门店的年度拉升标的
• 个人标的拟定法：结合员工岗位本领和职业演进诉求拟定标的，激发内在事务动机（实例：某公司主管为新员工拟定 “3 个月掌握岗位核心本领，独立完成基础事务” 的个性化标的）
•
实操操练：结合自身岗位，完成队伍 / 个人标的的规划和实地点评
1.3 标的拟定的 SMART 要则：让标的从 “模糊化” 到 “具象化”
• SMART 要则核心定义和实操招数：Specific（具体）、Measurable（可衡量），Achievable（可达成）、Relevant（相关性），Time-bound（时限性）
•
反面实例拆解：非 SMART 要则标的（如 “拉升队伍业绩”）和 SMART 要则标的（如 “三季度将队伍销售业绩拉升 20%，完成 100 万销售额”）对比
•
实操上手：将本部门现有模糊标的精进为符合 SMART 要则的具体标的
1.4 标的的分层分解：从长期到短期，从组织到个人
• 长期标的到短期标的分解三部曲：方略解码→阶段规划→节点落地（实例：某公司将 3 年上市的长期标的，分解为年度营收标的、季度业务标的、月度执行标的）
• 组织标的到个人标的分解五部曲：总标的拆解→部门标的分配→岗位标的承接→差事拆解→指标量化
•
实例：某生产公司将年度 500 万件产能标的，分解到各车间、班组、操作工的个人日 / 周 / 月生产标的
1.5 标的交流的核心招数：让组织标的转化为个人行动
• 标的落地的交流三要素：标的共识、责任明晰、利益绑定
•
定位上手：管人者和部属的标的交流情境还原，达成标的的有效传递和承接
•
要害要点：怎样借助交流化解部属对标的的抵触情绪，达成标的认同
1.6 标的有效性的保障：标的拟定后的审核和校准制度
• 标的合理性的三大审核维度：和方略的匹配度、资源的支撑度、队伍的执行度
• 标的动态校准的要则和时机：化解市场变化、公司方略调整的标的精进办法
•
实例：某外贸公司因海外市场政策变化，及时校准季度出口标的并调整队伍事务方向
模块二 落地规划：从标的到规划的科学转化
2.1 标的和规划的核心区别：构筑 “标的导向，规划落地” 的思路
• 标的：做什么（结果导向）；规划：怎么做（进程导向）
• 常见误区：只定标的，不定规划，导致标的沦为 “空中楼阁”
•
实例：某公司市场部拟定 “年度新增 1000 个买方” 标的，因未拟定具体执行规划，年底仅完成 30%
• 规划的核心执行性要则：可落地、可管控、可调整、可追溯
2.2 规划拟定的 5W2H 抓手：让规划更具系统性和实操性
• 5W2H 核心定义：What（做什么）、Why（为何做）、Who（谁来做），When（何时做）、Where（在哪做），How（怎么做）、How much（做到什么程度 / 投入多少资源）
•
实例拆解：某公司行政部将 “精进员工福利” 标的，借助 5W2H 转化为具体执行规划
•
实操上手：运用 5W2H 抓手，为已拟定的 SMART 标的规划具体执行规划
2.3 规划拟定的五大准则化步骤：从标的到规划的闭环规划
• 明晰标的：锚定规划要达成的核心标的，确保规划和标的高度匹配
• 掌握事实：梳理规划执行的内外部资源、约束条件、业界现况等等基础事实
•
实例：某销售队伍拟定季度拓客规划前，梳理现有买方资源、市场渠道、人员配置等等事实
• 深度评核：评核规划执行的可行性、隐患点、资源缺口，拟定隐患化解预案
• 合理分配：根据队伍成员本领、岗位分工，开展事务差事和资源的合理分配
•
实例：某项目组根据成员的专精本领，分配市场调研、方案规划、买方对接等等具体差事
• 统一意见：组织队伍开展规划研讨，达成规划执行的全员共识，明晰执行责任
模块三 闭环管控：标的和规划的全流程管控
3.1 标的管控的本质和核心抓手：以可视化促成落地
• 标的管控的本质：借助标的的设定、执行、管控、评核，达成组织绩效和个人本领的双重拉升
• 可视化管控抓手：甘特图的绘制和实操运用，达成规划执行进度的实时管控
•
实例：某项目队伍运用甘特图，管控项目各阶段执行节点，确保项目按照期完成
3.2 标的管控中的上下级关系：从 “管控” 到 “协同和赋能”
• 标的管控的核心是上下级的双向交流：而非单向的差事下达
• 标的管控是队伍本领开发的进程：借助标的拟定、执行、复盘，拉升上下级的问题破解本领和管控本领
•
实例：某公司主管借助和部属共同拟定、管控标的，让部属迅速掌握岗位核心事务办法，达成本领拉升
3.3 规划管控的 PDCA 循环：构筑规划执行的闭环管控架构
• PDCA 循环核心拆解：Plan（规划）→Do（执行）→Check（查验）→Act（处理），达成规划的持续精进
• 标的管控和 PDCA 的结合：让标的落地形成 “拟定 - 执行 - 查验 - 精进” 的闭环
•
实例：某餐饮公司门店运用 PDCA 循环，精进买方服务流程，达成买方满意度从 85% 拉升至 98%
• MBO（标的管控法）核心定义和施行推演：以标的为核心的绩效评价和管控架构
• KPI（要害绩效指标）和 MBO 的核心区别和适配情境：KPI 侧重 “指标量化考核”，MBO 侧重 “标的进程管控”
•
实例：销售岗位以 KPI 为核心考核指标，管控岗位以 MBO 为核心管控办法
•
实操招数：结合公司岗位特性，拟定适配的 KPI 指标和 MBO 标的架构
3.4 标的执行进程的进度管控：跟踪、修正、激励和交流
1. 3.4.1 标的执行的跟踪和查验
• 跟踪查验的三大核心要则：及时性、客观性、针对性
•
实操办法：日常巡检、定期呈报、资料监控、实地核查
•
实例：某制造公司班组长借助 “每日生产资料监控 + 实地巡检”，跟踪班组生产标的执行进度
1. 3.4.2 标的的动态修正
• 标的修正的触发条件：市场环境变化、公司方略调整、资源配置变更、执行偏差过大
• 修正要则：小偏差微调，大偏差重新拆解，确保标的的合理性和可行性
•
实例：某电商队伍因 618 大促流量超出预期，及时修正销售标的并调整人员分工
• 3.4.3 进程激励的核心原理和招数
• 经典激励理论运用：马斯洛诉求层次模型（生理、安全、社交、尊重、自我达成）和赫兹伯格双因素理论（保健因素、激励因素）
• 激励的四大组合招数：精神激励和物质激励并用
1. 实例：某队伍对业绩出色员工给予奖金奖励 + 公开表彰、
• 长期激励和短期激励结合
•
实例：公司为核心员工拟定年度股权激励 + 月度绩效奖励
•
实操要点：根据员工的诉求差异，拟定个性化激励方案
3.4.4 标的管控的进程交流
• GROW 交流模型实操运用：Goal（标的）、Reality（现况）、Options（方案）、Will（行动），破解标的执行中的交流问题
•
实例：主管运用 GROW 模型，和执行偏差的部属交流，找到问题并拟定改进方案
• 高效提问招数：开放式提问和封闭式提问的组合运用，在实际应用里，挖掘问题本质
• 有效的 3F 聆听术：Fact（事实），Feeling（感受）、Focus（焦点），达成深度有效聆听，拉升交流效率
•
定位上手：标的执行进程中的问题交流情境还原（如部属执行进度滞后、差事执行偏差等等）
3.5 标的的考核和评核：以结晶为核心，达成客观公正评价
• 标的执行结晶评核的核心要则：以标的为依据、以事实为支撑、以演进为导向
• 三大核心评核办法实操运用：
• 按照标的完成程度评核：以量化指标为核心，考核标的的实际完成率
•
实例：销售岗位按照销售额完成率评核标的结晶
• 按照困难度、努力度、完成程度综合评核：适用于事务难度高、受外部因素影响大的岗位
•
实例：市场拓展岗位结合拓客难度、员工事务努力度、最终完成度综合评核
• 按照规划阶段、执行阶段、完成阶段全流程评核：考核标的执行各阶段的事务质量，而非仅关注最终结果
•
实例：项目管控岗位按照项目策划、执行、交付各阶段开展全流程评核
• 评核结果的运用：和奖惩激励、员工培训、职业演进相结合，形成 “评核 - 改进 - 拉升” 的闭环
1.
实用抓手集锦：
2. 序号
3. 抓手
4. 序号
5. 抓手
6. 1
7. 标的拟定的3大来源
8. 11
9. 激励模型
10. 2
11. 标的拟定的SMART法则
12. 12
13. 有效提问的6种方式
14. 3
15. 长期标的分解三部曲
16. 13
17. 有效的3F聆听术
18. 4
19. 从组织到个人标的分解五部曲
20. 14
21. 标的评核的3种办法
22. 5
23. 标的交流三要素
24. 15
25. 马斯洛诉求层次模型
26. 6
27. 规划拟定的5W2H
28. 16
29. 赫兹伯格双因素理论
30. 7
31. 规划指定的五部曲
32. 17
33. MBO 标的管控法模型
34. 8
35. 规划交流的GROW法则
36. 18
37. 甘特图（标的管控可视化抓手）
38. 9
39. 标的规划管控的PDCA循环
40. 19
41. 激励组合抓手
42. 10
43. 进程管控的5大要点
44. 20
45. 进程管控 5 大要点抓手
46.
47.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|史明老师
适合谁听
公司中基层管控干部（班组长、主管、经理）、储备管控干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。