课程背景
货品队伍是公司开展革新的枢纽型岗位，在现实的商业世界中，货品队伍的管控架构建设往面临着巨大挑战，存在诸多问题，包括但不限于：
1、
资讯不对称
：由于组织架构、队伍分工等等各种原因、导致内部资讯不对称，形成交流障碍；
2、
协同低效
：每个模块都单独寻找各自的“局部最优解”内外部协同成本高昂，“甩锅”“挖坑”似乎成为日常现象，在实际应用里，令大家头疼但又防不胜防；
3、
交流障碍
：部门墙又高又厚，形成现实的交流障碍，消耗大量宝贵资源；
4、
零散革新：
革新以单个功能、单个版本形式零散出现，从实践看，缺乏整体、全局性的规划；
5、
决策失误
：缺乏架构化的依据(资料、调研、情境还原、预研、实战还原等等)来支撑决策，形成最危险的局面——“
方向性错误
”。
6，
质量缺失：
以上1-6环节问题累计在一起，必然导致货品质量缺失，不被市场和买方认同，无法达成商业化，最终导致货品失败。
以上是一些现象，现象之下的本质在于货品队伍缺乏架构化开展日常业务的整体轮廓和实践本领、只能凭借出色个体的零散单兵动作，以“撞运气”的方式促成事务。本课即针对上述症状、痛点和问题，专注锁住于TO G和TO B市场，以货品队伍为抓手和责任主体，尝试为破解上述问题找到破题的办法。
课程收益
1、 借助真实实例，刷新参训者对“货品管控架构”概念的领会；
2、 领会和掌握、运用“买方和市场分级办法”，从全局、整体的角度细分市场和买方、竞品；
3、 领会和掌握、运用“利益矩阵和货架”，对买方情境开展梳理，得到买方主线和整体轮廓；
4、 领会和掌握、运用“货品结构和交易结构拆解轮廓”，构筑我方和市场、买方和竞品博弈的主力动作、达成从市场到货品到研发的端到端共识流程和协同制度；
5、 领会和掌握、运用“路标”法，迅速构筑货品队伍和研发队伍之间的协同制度，达成共识；
6、 领会和掌握、运用“8环节诉求评审会”开好诉求评审会，杀死研发浪费；
7、 领会和掌握“货品发布后的买方营运”法，构筑从市场到货品到研发的优质动作集；
8、 将1-7形成组合拳，形成以货品队伍为责任主体、驱动内部队伍协同持续升级的业务链路；；
【课特色】
1、
经典正反实例：
课程将围绕多个真实实例展开线索，其中有经典的失败实例、有典型的成功实例，亦有业界内很少见的先输后赢、借助对问题的有效挖掘从而逆风翻盘的逆转实例，所有的实例都为真实实例，借助对比形成反差，刺激参训者形成更强烈的肌肉记忆。
2、
高频交流操练
：将采用较密集的课堂交流和操练，几乎在每个学识点后都有对应的操练，方式包括但不限于：提问、小组碰头、小组作业、实例拆解、课堂展示、实地作业和讲评。
课程大纲
第一个模块：买方利益洞察
1、
货品架构化的起点是充分弄懂买方核心利益、这要求货品经理：
• 研习买方的业务
• 弄懂买方日常事务情境
• 洞察买方核心关切
• 掌握买方价值网络
抓手：
1、 四清法
2、 利益矩阵法
3、 货架模型
实例：
1、
广州某区项目，借助四清法及时止损
2、
惠州项目，两次成效截然不同的买方交流
实战
：
1、用四清法拆解一个标的买方或者实际买方的利益
第二个模块：捕捉买方的核心情境和要害痛点
1、
弄懂了买方核心利益，可进一步挖掘核心情境和要害痛点：
• 拆解买方货品结构
• 拆解买方成本收益
• 弄懂买方日常岗位职责
• 洞察买方要害业务活动
• 归纳动力、阻力和转化制度
抓手：
1、 从顶到底交集法
2、 三条战线归纳法
3， 日常岗位速写法
4、 货品结构拆解法
5、 要害要素倒推法
实例：
1、客留通saas平台：为何做Mall外客流拆解？
实战
：
1、拆解一个买方的货品结构、评核其核心情境和要害痛点
第三个模块：货品预研PMF：诉求规划、辩真
1、
挖掘出痛点后，需要进一步对诉求开展验证、辩真，防止伪诉求上生产线：
• 确定诉求真实破解买方痛点问题
• 确定诉求技艺上可达成
• 确定诉求成本可控，收益增收
• 确定诉求可累积为未来可复用的资产
抓手：
1、 预研法
2、 路标法
3、 定制诉求转通用诉求的三步轮廓
实例：腾讯位置海量资料——两次截然不同的预研论证结论
实战
：
1、为买方的一个实际货品设置路标
第四个模块：生产进程管控——8环节高质量诉求评审会
1、
验证过诉求后，诉求评审会是开展高水平生产进程管控的要害抓手：
•
事前充分准备，会上只评审、不碰头
•
对要害选型开展评审
•
评审的核心议题有二：成本、研发结晶资产化
•
评审会必有结论
抓手：
1、达成共识6动作法
2，5大负面行为规避模型
3、可视化表述法
实例：3次1小时评审会经典实例
实战
：
1、为买方的一个诉求做变更评审。
5、第五个模块：诉求测试
1、诉求测试是拦截系统性隐患的要害抓手：
• 前置测试
• 敏捷测试，落地时，大版本拆小
• 多角度测试
• 变测试为货品预售
• 变测试为核心用户营运
抓手：
1、 前置测试介入法
2， 版本节点测试法
3、 预售测试法
4、 营运测试法
实例：小米的MUI操作系统
实战
：
1、测试成效不理想怎么办？(参训者-讲师共创)
6、第六个模块：货品发布后的买方营运
1、货品营运事务既能够孵化新诉求、还能够带来新买方：
• 借助货品营运捕获买方新诉求
• 做优质资讯提供者，令买方形成倚重
• 识别潜在隐患、拦截成本
• 借助营运事务进一步倒推精进工艺流程
抓手：
1、 TREECARS办法
2、 买方营运大方略规划法
3、 买方分层营运法
4、 VVIP买方重点营运法
实例：
1、得到罗振宇和华为云销售实例； (参训者-讲师共创)
2、香精厂商和牙膏品牌实例 ；(参训者-讲师共创)
3、阿里巴巴B2B销售实例； (参训者-讲师共创)
实战：1、采用TREECARS办法为一款货品做商业化规划； (参训者上手)
7、第七个模块：全场收束
货品经理的"三性四面八方"模型
补充说明：
1，以上为第一版本的培训提纲，如甲方确定卢海波老师为主讲人，在开展三方交流，甲方业务调研后，提纲很有可能根据甲方业务实际情况发生改变。
2、课程结束后卢海波老师将提供为甲方量身定做的，10个情境+的商业化货品经理抓手和办法集；
3、附、本门课程常用的办法和抓手清单：
编号
办法名称
运用情境和结晶物概述
备注
1
势前品他法
运用情境：适用于市场和买方细分；
结晶物：
得到根据地买方、商业价值买方和小行星买方个细分买方类型；
市
场
研
究
和
客
户
分
析
2
三性资讯法
运用情境：适用于售前环节或者货品规划环节捕捉市场和甲方的核心关切利益点；
结晶物：
得到甲方关注的重点资讯，从重点资讯中可进一步挖掘出甲方潜在诉求；
3
四清法
运用情境：适用于货品诉求捕捉环节，研习甲方的业务、研究市场和甲方的利益诉求；
结晶物：
梳理清楚甲方的核心人员、要害业务、采购大盘和要害日常业务情境；
4
组织结构图和经脉图抓手
运用情境：适用于梳理甲方要害决策人和决策链、评审链、价值传导链；
结晶物：
找到甲方要害决策群体群像；
5
岗位速写法
运用情境：适用于梳理甲方要害职位、要害定位的日常要害职责活动；
结晶物：
得到更精确的甲方核心关切要点、归纳出甲方要害岗位的事务范围、勾勒出甲方需要重点关注的核心资讯和要害资料；
6
爱恨交织对比法
运用情境：适用于梳理甲方岗位的负面清单
结晶物：
找到甲方厌恶恐惧的负面情境；
7
从顶到底交集法
运用情境：适用于梳理甲方垂直方向单一业务线各岗位都关注的核心关切要点
结晶物：
找到甲方单条业务线的核心诉求
8
击鼓传花寻花法
运用情境：适用于梳理甲方需要协同的、经历多个环节的复合型业务线
结晶物：
找到甲方复合型业务线的核心诉求
9
三条战线坐标法
运用情境：区分甲方诉求的要害紧迫性
结晶物：
判断诉求的出处，来自甲方前台、中台和来自后台？从而得到诉求的意义；
10
货架抓手
运用情境：挖掘多个甲方的共性诉求
结晶物：提炼出不同买方、具备业界级别代表性的共性诉求，为货品策划和研发事务构筑锚点、形成箭靶、找到货品线索和发力方向；
11
货品结构抓手
运用情境：拆解自身货品的功能模块结构
结晶物：
得到自身货品的结构（强弱项、成本结构、挖掘出自身货品的“三性”即：权威性、唯一性和排他性）；
诉求
规划
辩真
12
货品结构匹配法
运用情境：将自身货品和买方诉求开展匹配
结晶物：
查看是否存在错配情况、是否存在功能扭曲，查看货品在买方价值链中的地位；
13
货品路标抓手
运用情境：在研发前验证货品要害假设、防止诉求反复和研发浪费
结晶物：
得到明晰的预研结论，判断诉求是否可行、是否有价值、是否能够资产化；
14
预研诉求10必写抓手
运用情境：预研诉求需要回答的10个问题
结晶物：
制作出高质量预研诉求；
15
伪诉求甄别6大抓手
运用情境：甄别伪诉求、防止研发浪费；
结晶物：
掌握从6个角度甄别出伪诉求的办法
16
定制化诉求转通用诉求3大抓手
运用情境：将一个买方提出的定制化诉求转化成多个买方能够复用的通用诉求；
结晶物：
借助三大抓手来判断转化可行性；
17
2问2评锁排期法
运用情境：开高质量诉求评审会
结晶物：
掌握5个确保高水平评审会的动作
诉求
评审
18
“漏low现诉空”负面动作抓手
运用情境：导致诉求评审会无效的负面动作
结晶物：
规避5个诉求评审会常见的负面动作；
19
8环节诉求评审会抓手
运用情境：开高质量诉求评审会
结晶物：
采用8个环节的高效优质动作、就能够确保开好诉求评审会；
20
买方营运7大动作抓手
运用情境：货品上线前和发布后持续持续对买方开展营运、打开市场知名度、锁定业界内高质量买方、持续持续获取优质诉求；
结晶物：
借助7个动作达成上述诉求；
买方营运
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|卢海波老师
适合谁听
1、正在开展智慧化、资讯化建设的传统公司、互联网公司初级、中级货品经理、货品队伍管控岗。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。