课程背景
在存量竞争加剧、用户诉求多元化的软件业界，货品的核心竞争力已从“功能领 先”转向“全价值链经营效率”。但当前业界内的货品经理群体普遍存在“重功能研发、轻经营全局”的思路局限：锁住诉求挖掘和技艺达成，忽视诉求和商业价值的衔接、研发和供给链的协同、货品和市场的经营闭环，导致部分货品出现“叫好不叫座”“落地成本高”“生命周期盈利弱”等等问题。
针对这一现象，卢海波老师专门研发本门课程，立足业界货品企划全价值链情境，针对业界“诉求-研发-供给链-市场-经营”的核心链路，以模块化、实战化方式，支援货品经理突破单点思路，构筑“经营为核、协同为纲的全价值链认知，挖掘各环节底层元推演，促成货品从“功能型规划”向“经营型创造”转型，助力货品队伍达成全价值链效率拉升和盈利增长标的。
课程收益
【课程标的】
1、
认知标的：
1-1、
打破
“功能导向”思路定式，构筑“用户价值+商业价值”双驱动的货品经营认知，明晰货品经理作为全价值链枢纽的核心责任；
1-2
、深刻领会
货品企划全价值链（诉求-定义-研发-供给链-市场-经营）的核心环节、推演关联以及底层元推演；
1-3、
清晰识别
各价值链环节经营痛点和协同要害点，树立“全流程经营责任”意识。
2、本领标的
2-1、
掌握
全价值链各模块的核心办法抓手（如诉求-价值转化、货品经营画布、供给链协同规划等等），能独立完成单环节经营拆解；
2-2、
具备
“跨环节协同思索”本领，能拉通诉求和供给链、研发和市场、货品和经营的联动推演，规划可落地的协同方案；
2-3、
具备
货品全生命周期经营规划本领，能基于经营资料反向精进价值链各环节打法。
3、实战标的
3-1、
结合
自身负责的货品，运用课程抓手完成“诉求-经营转化”“货品经营定义”“上市经营方案”等等实战输出；
3-2、
借助实战操练，达成
全价值链经营方案的整合落地，能针对性破解自身货品在价值链协同、经营闭环中的实际问题；
3-3，
形成
个人“全价值链经营思路拉升清单”，明晰后续事务改进路径。
【课程特色】
1、深度定制化：
全课程锁住软件业界，实例都选用买方真实货品实例，抓手包为买方定制版（适配供给链架构、经营指标架构），防止通用化内容，确保落地性；
2、模块化闭环规划
：每个模块都遵循“痛点问题-解法思路-办法抓手-实例拆解-实战操练”的完整闭环，并且模块间推演连贯，既保证深度又兼顾架构性；
3、元推演穿透教学：
不止于“授人以鱼”（办法抓手），更注重“授人以渔”（底层推演），每个模块都提炼价值链元推演（如“诉求的价值本质是可经营的用户痛点”），支援参训者形成可迁移的思路模式；
4、全情境实战：
操练都围绕参训者自身负责的货品展开，从单模块专项操练到全价值链推演，层层递进，确保参训者“学完就能用”，课程输出直接可转化为事务方案；
5、锁住价值链：
打破“单点思索”，模块都强调跨环节协同（如诉求和供给链匹配、研发和市场对齐），贴合“全价值链企划”方略，助力参训者构筑“全局协同”思路。
【课程获益】
1、思路突破：从“功能研发者”转型为“货品经营者”，具备全价值链全局视野，拉升核心竞争力；
2、本领拉升：掌握专属经营抓手，能独立破解价值链各环节经营痛点和协同问题；
3、结晶落地：输出可直接运用于事务的实战文档（如《诉求-经营转化拆解表》《货品经营定义方案》等等），迅速转化研习结晶。
课程大纲
模块1：热身和破冰——全价值链经营思路觉醒
1、
业界内常见的问题是：
• 货品经理锁住“功能达成”，忽视诉求和商业价值的衔接
• 对“全价值链”认知模糊，不清楚各环节对货品经营的影响路径
• 导致货品叫好不叫座
• 同时、缺乏“经营视角”，仅关注研发/规划，忽视全流程成本、效率和收益平衡
2、解法思路：
• 明晰货品经营的核心定义：以“用户价值+商业价值”双驱动为核心
• 拆解全价值链的核心环节（诉求-定义-研发-供给链-市场-经营闭环）以及推演关联
• 构筑“全流程责任”意识，货品经理是价值链的核心枢纽
3、办法和抓手：
• 价值链地图（定制版：标注软件/消费电子业界核心环节）
• 思路转换三角模型（功能视角→用户视角→经营视角）
4、实例：
• 某货品线从“功能堆砌”到“经营导向”的转型实例：某小软件从“多模式”到“高性价比+情境化”的调整进程
5、实战操练：
• 小组碰头：列举业界内3个“只关注功能、忽视经营”的典型情境
• 输出：个人“货品经营必看科目清单”以及初步精进方向
本模块元推演提炼：货品的本质是 “价值链的价值载体”，经营思路是价值链串联线
模块2：诉求洞察——从“用户诉求”到“经营价值”的转化
1、诉求洞察阶段经常踩到的坑是：
• 诉求调研停留在表面，未挖掘诉求背后的商业价值（如用户付费意愿、复购潜力）
• 诉求优先级排序仅依据“功能必要性”，执行层面，未结合经营成本、市场竞争格局
• 诉求和供给链、生产环节脱节，导致“好诉求难落地”或者落地成本过高
2、解法思路：
• 构筑“诉求-价值”双维度评核架构，将用户诉求转化为可量化的经营指标
• 拉通诉求端和供给链、生产端的前置协同，防止诉求和落地本领错配
• 以“市场规模+毛利空间+竞争壁垒”为核心，筛选高价值诉求
3、办法和抓手：
• Jobs-to-be-Done（JTBD）诉求深挖法（定制版：适配软件情境）
• 诉求价值矩阵（横轴：用户刚需度；纵轴：商业价值贡献度）
• 诉求-供给链匹配度评核表
4、实例：
• 某空调“无风感”诉求经营转化：从用户痛点调研到成本将控、定价打法的全链路
5、实战操练：
• 基于自身负责的货品，运用JTBD法深挖1个核心用户诉求
• 用诉求价值矩阵排序3个潜在诉求，结合供给链本领评核落地可行性
• 输出：《诉求-经营转化拆解表》
本模块元推演提炼：诉求的价值本质是 “可经营的用户痛点”，无商业落地路径的诉求无经营意义
模块3：货品定义——价值链核心枢纽的经营规划
1、货品定义阶段、货品经理经常面临的痛点问题是：
• 货品定义仅锁住“功能清单”，缺乏对成本、定价、毛利的前置规划
• 货品定位和市场竞争错位，实操中，导致价值链后续环节（如营销、销售）效率低下
• 模块配置规划不合理，增加研发复杂度和供给链成本
2、解法思路：
• 以“经营标的”为锚点，反向推导货品定义（定价→毛利→成本→功能配置）
• 结合竞争格局，明晰货品的“价值差异化”定位，指导全价值链资源倾斜
• 模块化规划思路，平衡功能充实度和研发/供给链效率
3、办法和抓手：
• 货品经营画布（定制版：包含定价打法、成本结构、毛利标的、功能配置，竞争壁垒5大核心模块）
• 模块化配置矩阵（核心功能模块+可选功能模块+成本分摊表）
• 竞争对标经营拆解抓手（锁住“功能-成本-价格”三维对标）
4、实例：
• 某冰箱货品的经营型定义（从“大容量”到“精准分区+低能耗”的定位调整，结合成本将控达成毛利拉升15%）
5、实战操练：
• 基于自身货品的经营标的（如既定毛利、定价区间），反向规划货品功能配置
• 运用模块化配置矩阵，精进现有货品的模块组合，降低供给链成本
• 输出：《货品经营定义方案（简化版）》
本模块元推演提炼：货品定义是全价值链的 “价值锚”，所有环节的资源配置都需围绕定义的经营标的展开
模块4：研发-供给链协同——价值链效率的经营保障
1、研发和供给链协同时、经常要面临的挑战是：
• 研发环节追求“技艺完美”，较少考虑供给链量产可行性和成本将控
• 供给链诉求响应滞后，导致研发迭代和市场节奏错配
• 研发和供给链缺乏共同的经营标的，各自为战（如研发重革新、供给链重稳定）
2、解法思路：
• 构筑“研发-供给链”前置协同制度，将供给链约束纳入研发早期规划
• 以“量产效率+成本最优+交付周期”为共同经营标的，对齐KPI
• 模块化协同规划，拉升零部件通用性，降低供给链复杂度
3、办法和抓手：
• 价值链协同地图（研发-供给链核心节点责任和协同流程）
• DFM（面向制造和装配的规划）抓手包（内部供给链适配版）
• 协同KPI仪表盘（量产良率、成本偏差率，交付周期达成率）
4、实例：
• 某洗衣机货品研发和供给链协同精进实例（借助零部件通用化规划，供给链成本降低8%，交付周期缩短12天）
5、实战操练：
• 针对自身货品的某一核心模块，梳理研发和供给链的协同痛点
• 运用DFM抓手包，提出3项精进建议，降低量产成本或者拉升交付效率
• 输出：《研发-供给链协同精进方案》
本模块元推演提炼：价值链的效率本质是 “协同一致性”，研发和供给链的标的错位是效率损耗的核心根源
模块5：市场上市——价值链价值释放的经营落地
1、货品上市阶段、货品经理经常头疼于：
• 货品上市推广仅锁住“功能卖点”，未传递核心价值（如性价比、情境解题打法）
• 上市节奏和供给链产能、渠道库存衔接不畅，导致缺货或者库存积压
• 缺乏上市后经营资料的迅速反馈制度，无法及时调整打法
2、解法思路：
• 以“用户价值感知+商业标的达成”为核心，规划上市推广打法
• 拉通“研发-供给链-渠道-营销”上市节奏对齐，防止环节错配
• 构筑上市后经营资料监控架构，迅速迭代精进
3、办法和抓手：
• 上市经营打法矩阵（卖点转化→渠道选项→定价促销→库存规划）
• 经营资料监控仪表盘（销量、毛利、库存周转率、用户复购率等等核心指标）
• 迅速迭代决策树（基于资料反馈的打法调整路径）
4、实例：
• 某小软件新品上市经营实例（从卖点提炼、渠道分层投放，到库存动态调整，达成上市3个月销量达标120%）
5、实战操练：
• 基于自身货品，规划上市经营打法矩阵，明晰各环节核心标的
• 拟定上市后前3个月的经营资料监控指标以及调整方案
• 输出：《货品上市经营执行方案（简化版）》
本模块元推演提炼：市场上市是价值链价值的 “终端释放口”，其成效取决于前端各环节的协同质量
模块6：经营闭环——价值链的持续精进和迭代
1、价值链持续迭代升级要面对的挑战有：
• 货品上市后缺乏长期经营跟踪，从实践看，仅关注短期销量，忽视全生命周期价值
• 未构筑“资料-拆解-精进”的闭环制度，价值链各环节改进缺乏依据
• 全生命周期成本将控意识薄弱，后期维护、迭代成本过高
2、解法思路：
• 构筑货品全生命周期经营管控架构，覆盖“导入期-成长期-成熟期-衰退期”
• 以经营资料为核心，反向驱动价值链各环节（诉求、研发、供给链、营销）的精进
• 全生命周期成本分摊和将控，最大化货品整体盈利空间
3、办法和抓手：
• 货品全生命周期经营曲线拆解抓手
• 价值链精进五步法（资料采集→问题定位→根因拆解→方案落地→成效验证）
• 全生命周期成本（LCC）核算模型（定制版）
4、实例：
• 某空调货品全生命周期经营精进实例（从成长期到成熟期，借助供给链降本、营销精准投放、功能迭代，延长盈利周期2年）
5、实战操练：
• 结合自身货品的生命周期阶段，在实际应用里，运用LCC模型核算核心成本构成
• 基于现有经营资料，识别1个价值链精进痛点，提出改进方案
• 输出：《货品全生命周期经营精进建议》
本模块元推演提炼：价值链是 “动态闭环系统”，运行层面，持续精进的核心是 “资料驱动的各环节协同迭代”
模块7：整合复盘——全价值链经营实战推演
1、核心差事：
• 分组运用前6个模块的办法抓手，围绕一款真实货品（各组自选），完成“诉求洞察-货品定义-研发供给链协同-市场上市-经营闭环”的全价值链经营推演
• 还原经营进程中的核心决策（如诉求筛选、成本将控、协同制度规划、上市打法）
2、复盘和输出：
• 各组展示全价值链经营方案，分享核心决策推演
• 最终输出：《个人货品全价值链经营思路拉升清单》《队伍沙盘推演精进报告》
模块8：收束和全场Q&A
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|卢海波老师
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这一现象。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。