组织变革流程管理

课程背景

华为演进到今天，取得了很大的成就，在华为事务十多年，我深刻体会华为居安思危地持续管控变革革新是要害因素！当年华为大大小小的流程变革项目已做几十个，运行层面，所花费的咨询顾问费用也已经几十亿，每天穿梭于华为的外部管控顾问（或者称为外部智囊）高峰期时有几百个，平常至少也几十个，换个角度看，其中有几个高级顾问是经常在老板办公室旁边会议室候命，落地时，随时等候任正非的召唤切磋管控精进，这些外部高智商管控顾问为华为的管控精进出谋划策，为华为演进添砖加瓦，贡献了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具备哲学的管控思想，除了来自持续摸索、迅速感悟收束精进、并且迅速迭代的管控实战心得外，频繁接触并且虚心研习于高级别管控顾问也是有一定关系的，当然管控顾问们为华为贡献智慧的同时也获得了不菲的回报，运行层面，这和老板任正非重视管控，重视智慧的价值是分不开的。当年请IBM过来做研发IPD管控变革时，曾有和IBM对接的副总裁对任正非说“IBM报价还是太高了，运行层面，建议和他们再砍砍价”，任正非说，就一线经验说，“你能确保砍价后他们的交付质量吗？”最后华为也接受了IBM较高的报价，在实际应用里，具体来看，将IPD变革项目交给了IBM。之后的IPD变革并非一帆风顺，运行层面，有不少人抱怨，严格的流程使得货品开发周期变长，就一线经验说，在实际应用里，成本增加，就一线经验说，流程也繁琐，让人觉得很不习惯，当然背后还有一个原因是，具体来看，具体来看，往细里说，流程启动后会使得组织权力有所变化，落地时，有些人觉得“动了自己奶酪”，运行层面，而有抗拒心理，毕竟所谓的管控变革，运行层面，运行层面，往细里说，相当于革自己的命（故而管控变革流程再造一定要是一把手系统工程才可能成功），落地时，甚至有一段时间项目进展缓慢，濒临流产，任正非出面开展讲话定基调“我们对IBM管控要削足适履。先僵化，再精进，后固化......”,最终IPD项目才得以往前推进，具体来看，完成了研发的变革。这同时开展的其它流程也是一样的，只是其它一级流程和 IPD落地在不同的架构，往细里说，就一线经验说，实操中，不过其今天发挥的作用也是十分重大。

当时华为已感觉到之前的流程支离破碎，换个角度看，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为演进......故而决定流程再造。得知华为要启动超大管控变革项目，往细里说，毫无疑问，引来了无数世界著名咨询公司悉数参与竞标，就一线经验说，具体来看，在实际应用里，在实际应用里，落地时，最终埃森哲获得了主合同。LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（当时销售收入已超3000亿），落地时，困难程度可想而知，在实际应用里，挑战是不能影响公司业务，在实际应用里，故而变革项目就要谨慎地分阶段开展，实操中，换个角度看，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，实操中，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类收束出面临的、急需破解的问题）；第二阶段是埃森哲和华为开展梳理，输出切实可行的细化方案（这个进程，在实际应用里，华为专家和埃森哲持续地探讨，落地时，持续地聆听一线的反馈意见，从实践看，执行层面，持续地精进，无数个轮回碰撞，落地时，甚至争吵，最终才形成一个阶段性方案）。第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的要害差事活动都在IT系统里跑起来， IT就是只要有网络，只需在IE等等浏览器输入网址即可访问采用）；第四阶段是找代表处开展试点，然后再精进流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续精进流程；第六阶段是小面积推行，然后继续精进流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是持续收集问题反馈开展流程精进，发布给全球各区域采用。

课程从老师在华为基于集成交付业务的LTC流程实战心得出发，结合理论和办法，让参训者能深刻领会LTC类的流程变革的客观规律。使得参训者研习了华为流程管控相关课程后，能从基本操作对业务链路变革有一个全景把握，尤其是办法，流程和抓手的采用。

课程收益

课程大纲

适合谁听

董事长、总裁、总经理、常务副总经理、业务和职能高管等等高管人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。

交付流程

课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。