IPD最 佳实践理论&实践

集成货品开发（IPD）

DAY1 基本理念、流程、办法、实例

1 IPD（集成货品开发）的架构轮廓引见

• 1.1 何为IPD？IPD的全貌引见以及IPD 的核心思想

• 1.2 做正确的事情（市场管控架构）

• 1.3 正确地做事（开发流程和项目管控架构）

• 1.4 找合适的人做合适的事（研发人力资本管控架构）

• 1.5 IPD 的轮廓

• 1.6 三大分离之：技艺开发和货品开发相分离

• 1.7 三大分离之：商业决策同技艺评审相分离

• 1.8 三大分离之：货品线和资源线相分离

• 1.9 IPD 流程架构引见以及市场驱动

• 1.10 IPD模式下货品成功的准则为何？

• 1.11 实例研讨

2 IPD核心要素之一：研发方略和业务决策

• 2. 1公司在研发业务决策管控中存在的典型问题

1) 决策责任主体不清晰

2) 决策效率低

3) 决策资讯不充分

4) 决策和执行脱节

• 2. 2 怎样决策？

1) 高层领导在货品开发中担当的定位

2) 货品生命周期中需要设置多少业务决策点？

3) 业务决策和技艺决策的关系

4) 各业务决策点的决策要素

5) 怎样开展决策准备、将控决策进程

• 2. 3 怎样构筑高效的业务决策支撑架构？

1) 研发方略和平台/货品线/货品/技艺路标的关系

2) 怎样开展平台/货品线/货品/技艺路标的规划

3) 投资组合管控和管道管控办法论

4) 决策评审材料：货品（线）业务规划和项目差事书示例

5) 决策支撑机构：货品规划队伍、项目管控办公室、技艺专家委员会

• 2. 4 实例解说：某实例公司的决策架构、评审材料模板解说

3 IPD核心要素之二：研发组织运作

• 3.1 公司在研发组织运作中存在的典型问题

1) 部门之间协调困难

2) 人员忙闲不都

3) 规划更改频繁

4) 研发人员忙于救火

• 3.2. 货品开发的三种典型组织模式

• 3.3. 业界出色公司的研发组织模式引见

1) 公司级的投资决策委员会

2) 事业部（货品线）业务决策委员会

3) 公司级的货品打法委员会

4) 跨部门的货品/技艺规划队伍

5) 跨部门的货品开发队伍的构成、定位定位、职责和任职要求

6) 职能部门经理在货品开发中的定位定位和职责

7) 怎样构筑支撑货品开发的技艺开发队伍和技艺专家委员会

• 3.4 实例解说：某实例公司市场导向的研发组织架构构筑的进程

4 IPD核心要素之三：货品开发流程

• 4.1 公司在货品开发流程管控中存在的典型问题

1) 不合适的开发流程导致货品开发周期长、更改频繁，流程得不到有效执行

• 4.2 怎样构筑以买方为导向，基于市场业务驱动的货品开发流程架构

• 4.3 业界最 佳的货品开发流程架构引见

1) 货品开发流程总体架构（阶段划分、里程碑设置、涉及到的定位）

2) 货品开发各阶段主流程引见

• 概念阶段主流程

• 方案阶段主流程

• 开发阶段主流程

• 验证阶段主流程

• 发布阶段主流程

• 4.4 高层领导在货品开发流程的定位和要害活动

• 4.5 实例解说：某公司货品开发流程中高层领导的活动引见和关注点引见

5 IPD核心要素之四：研发项目管控

• 5.1 研发项目管控和货品开发流程之间的关系

• 5.2 单一项目管控和多项目管控的特点

• 5.3 高层领导怎样开展多项目管控

• 5.4 怎样在公司内部开展跨项目的资源调配？

• 5.5 怎样处理研发项目运作中的多头管控关系？

• 5.6 实例解说：某公司研发项目管控架构、报告架构和模板解说

6 国内公司怎样成功施行IPD

• 7.1 怎样根据公司研发管控现况采用不同的IPD施行打法

• 7.2 施行IPD变革的隐患、可能遇到的困难以及对策

• 7.3 施行IPD变革的进程

• 7.4 IPD变革的要害成功因素

• 7.5 运用变革管控思想保障施行成效

• 7.6 实例：某公司施行研发管控架构的实践

DAY2 沙盘上手以及自身业务实践研讨

• IPD 流程沙盘形式解说

• 沙盘达成范例引见

• 沙盘上手中的评分规则

• 沙盘上手中定位和职责引见

• 概念阶段IPD流程要点回顾

• 领会上手项目业务规划书

• 拟定PDT项目差事书

• 构筑PDT差事书一致的队伍；

• 裁减IPD流程——定义概念阶段各活动业务隐患和解题打法。

• 尝试采用估算抓手，对概念阶段 IPD 流程活动开展估算

• 组织TR1 评审

• 组织概念阶段决策评审

• 教员对各组概念阶段开展点评

• 规划阶段IPD流程要点回顾

• 闭环概念阶段决策评审问题

• 扩充规划阶段PDT队伍；

• 裁减IPD流程——定义规划阶段每活动业务隐患和解题打法。

• 采用Delphi估算抓手，对规划阶段IPD流程活动开展估算

• 组织TR2评审，评审货品规格书

• 组织TR2评审，评审货品概要规划方案

• 组织规划阶段决策评审

• 教员对各组规划阶段开展点评

第四模块IPD开发阶段上手

• 开发阶段开发阶段IPD回顾

• 闭环规划阶段决策评审问题

• 扩充开发阶段PDT队伍；

• 裁减IPD流程——定义开发阶段每活动业务隐患和解题打法。

• 对开发阶段IPD 流程活动开展估算

• 组织TR4评审，评审货品详细规划方案评审

• 货品制造模式决策、货品样机投板决策

• 组织TR5评审评审

• 组织开发阶段决策评审

• 教员对各组开发阶段开展点评

• 验证阶段IPD流程要点回顾

• 闭环开发阶段决策评审问题

• 调整开发阶段PDT队伍

• 裁减IPD流程——定义开发阶段每活动业务隐患和解题打法

• 对验证阶段IPD流程活动开展估算

• 组织Bata测试

• 组织TR6评审

• 组织验证阶段决策评审

• 发布阶段IPD流程要点回顾

• 闭环验证阶段决策评审问题

• 调整发布阶段PDT队伍

• 裁减IPD流程；定义开发阶段每活动业务隐患和解题打法。

• 货品发布

• 对各组验证阶段开展点评

培训的标的和建议

1、23年Q2开始的货品经理的模式，管控货品导入，技艺市场人员和支持人员的分工，运行进程中的一些问题，货品经理的职责和岗位的定位？故而24年做IPD的精进

2、破解一些具体问题的，

刘永祥，研发收束时提出来的

立项阶段是欠缺的，拍板立项，在熟稔领域和常规领域能够，不过在纯粹市场化情况下，需要有规范性来保证，需要有制度来完善起来这块

研发流程的立项后，就一线经验说，0-1的大项目，研发，中试，供给链，市场的拓展，掌握的概念性的和实际的区别（破解的方案是流程+业务领会，IPD是实例）

韩博士

1、 具体的项目的IPD化的管控，职能和PDT小组，职责和权责的定义，怎样开展流程的流程的落地，运行层面，三不管，人员的权责的定义划分，流程协同，资源的拆解

2、 项目管控流程，

3、 铁三角这块，货品要向前走吗？市场和销售没有区分，技艺弱（本领）

4、 架构化的开发的东西（MM）

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