课程背景
集成货品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即货品周期精进法，系全球领 先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管控模式），是经过IBM公司五年的实践，收束出来的一套先进、成熟的研发管控思想、模式和办法。在美国，众多著名公司纷纷施行IPD，以拉升革新本领。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并施行IPD，使货品革新本领和公司竞争力大幅度拉升。本课从诉求到新货品规划，阐述了市场诉求管控的办法，纵深详细地引见了货品（方略）规划和诉求管控的具体流程、办法和实战心得；更进一步详细引见了研发管控分级分层的结构化办法，以及货品开发流程、业务决策、研发组织结构和队伍、研发项目管控、研发质量管控和成本管控、研发人力资本管控等等方面的具体实践心得
、办法和抓手。那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD为何具备那么大的威力？为何业界越来越多的公司在研习IPD、施行IPD?为何有些公司施行IPD后成效不佳？IPD是否适合于中小公司？IPD是否适用于各个业界？IPD的精髓为何？IPD与其它研发管控模式有何关系和不同？IPD的基本办法为何？应该怎样施行IPD?
课程从老师在华为早年参与软件IPD项目实战心得出发，结合理论和办法，让参训者能深刻领会IPD管控思想架构，流程运用和办法适配。使得参训者在研习了IPD相关课程后，能从基本的事务操作层面上对IPD有一个全景把握，尤其是办法，流程和抓手的采用。
课程收益
• 分享讲师研发管控培训心得，借助实地交流支援参训者理清适合自己的研发管控思路
• 掌握业界最 佳的研发管控模式和实践，并收束和公司规模相适应构筑研发管控架构
• 掌握研发管控的决策架构、组织架构、流程架构、项目管控架构等等要害构成要素
• 掌握科学的新货品开发流程和研发项目管控操作办法
• 分享中国公司推行研发管控架构建设、精进、变革进程中的心得和教训
• 分享研发绩效管控方面的业界最 佳做法
• 掌握公司在货品研发中最容易遇到的问题，并能思索破解的思路
• 研习IPD怎样做到研发以市场为导向，IPD怎样达成跨部门的有效运作
• 掌握IPD平台化开发的思想、办法，弄懂货品平台建设的实践心得
• 研习运用IPD来破解公司货品开发面对的问题
• 怎样在公司内部开展IPD落地，达成货品线的营收管控
【课程特色】
系统性：依据公司货品开发架构的整体架构，从货品方略规划、研发组织平台、研发流程、技艺研发架构、研发组织、绩效以及激励制度等等主要方面，对怎样构筑高效的研发架构开展系统的阐述和探讨。
思想性：站在现代货品开发管控思想和理论的高度，结合集成货品开发（IPD）模式，就怎样树立正确和周全的研发理念和要则开展纵深浅出的解说和交流。
针对性：讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，执行层面，对难点问题重点剖析。
整合性：就研发架构和公司其它架构怎样整合，课程中贯穿了经营协同思路和办法。
课程大纲
集成货品开发（IPD）
1. IPD模式概述
1.1 何为IPD？IPD的全貌引见
1.2 做正确的事情（市场管控架构）
1.3. 正确地做事（开发流程和项目管控架构）
1.4. 找合适的人做合适的事（研发人力资本管控架构）
1.5. 术语解释（平台－技艺－货品、样品－商品、项目－货品、项目管控的领域、流程
－项目管控）
1.6. 三大分离之：技艺开发和货品开发相分离
1.7. 三大分离之：商业决策同技艺评审相分离
1.8. 三大分离之：货品线和资源线相分离
1.9. IPD强调市场驱动
1.10. IPD模式下货品成功的准则为何？
1.11. 实例研讨
2. IPD核心要素之一：研发方略和业务决策
2. 1. 公司在研发业务决策管控中存在的典型问题
1) 决策责任主体不清晰
2) 决策效率低
3) 决策资讯不充分
4) 决策和执行脱节
2. 2. 怎样决策？
1) 高层领导在货品开发中担当的定位
2) 货品生命周期中需要设置多少业务决策点？
3) 业务决策和技艺决策的关系
4) 各业务决策点的决策要素
5) 怎样开展决策准备、将控决策进程
2. 3. 怎样构筑高效的业务决策支撑架构？
1) 研发方略和平台/货品线/货品/技艺路标的关系
2) 怎样开展平台/货品线/货品/技艺路标的规划
3) 投资组合管控和管道管控办法论
4) 决策评审材料：货品（线）业务规划和项目差事书示例
5) 决策支撑机构：货品规划队伍、项目管控办公室、技艺专家委员会
2. 4. 实例解说：某实例公司的决策架构、评审材料模板解说
3. IPD核心要素之二：研发组织运作
3.1. 公司在研发组织运作中存在的典型问题
1) 部门之间协调困难
2) 人员忙闲不都
3) 规划更改频繁
4) 研发人员忙于救火
3.2. 货品开发的三种典型组织模式
3.3. 业界出色公司的研发组织模式引见
1) 公司级的投资决策委员会
2) 事业部（货品线）业务决策委员会
3) 公司级的货品打法委员会
4) 跨部门的货品/技艺规划队伍
5) 跨部门的货品开发队伍的构成、定位定位、职责和任职要求
6) 职能部门经理在货品开发中的定位定位和职责
7) 怎样构筑支撑货品开发的技艺开发队伍和技艺专家委员会
3.4. 实例解说：某实例公司市场导向的研发组织架构构筑的进程
4. IPD核心要素之三：货品开发流程
4.1. 公司在货品开发流程管控中存在的典型问题
1) 不合适的开发流程导致货品开发周期长、更改频繁，流程得不到有效执行
4.2. 怎样构筑以买方为导向，基于市场业务驱动的货品开发流程架构
4.3. 业界最 佳的货品开发流程架构引见
1) 货品开发流程总体架构（阶段划分、里程碑设置、涉及到的定位）
2) 货品开发各阶段主流程引见
➢ 概念阶段主流程
➢ 方案阶段主流程
➢ 开发阶段主流程
➢ 验证阶段主流程
➢ 发布阶段主流程
4.4. 高层领导在货品开发流程的定位和要害活动
4.5. 实例解说：某公司货品开发流程中高层领导的活动引见和关注点引见
5. IPD核心要素之四：研发项目管控
5.1. 研发项目管控和货品开发流程之间的关系
5.2. 单一项目管控和多项目管控的特点
35.. 高层领导怎样开展多项目管控
5.4. 怎样在公司内部开展跨项目的资源调配？
5.5. 怎样处理研发项目运作中的多头管控关系？
5.6. 实例解说：某公司研发项目管控架构、报告架构和模板解说
6. IPD核心要素之五：研发人力资本管控
6.1. 公司在研发人力资本管控中存在的典型问题
1) 研发人员不听话、个人英雄主义，管紧了就离职……
6.2. 怎样将公司的绩效标的层层分解到研发人员？
6.3. 怎样对研发架构开展考核？
6.4. 怎样对研发部门开展考核？
6.5. 怎样对研发项目组开展考核？
6.6. 怎样对研发人员开展考核？
6.7. 研发人员的任职资格和职业演进通道
6.8. 实例解说：某公司研发架构KPI、技艺任职资格举例、研发奖金公式解说
7. 国内公司怎样成功施行IPD
7.1. 怎样根据公司研发管控现况采用不同的IPD施行打法
7.2. 施行IPD变革的隐患、可能遇到的困难以及对策
7.3. 施行IPD变革的进程
7.4. IPD变革的要害成功因素
7.5. 运用变革管控思想保障施行成效
7.6. 实例：某公司施行研发管控架构的实践
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|刘忠华老师
适合谁听
董事长、总裁、研发总经理、常务副总经理、总工、研发主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。