组织级项目管理体系与实践_中层管理者（运营决策层）内训课-博闻智企业管理咨询

课程背景

针对组织多维项目管控的问题是一个复杂的课题，不只是构筑一个PMO或者是开展一次流程梳理就能够简单破解的，它会涉及公司管控的多个方面，从组织方略到项目资源调配，从单项目管控到组建项目群，从项目文档管控到资料拆解和决策支持，从项目经理的选拔任命到绩效规划和管控。

为支援组织构筑一个系统化的管将控度，支撑公司的持续开展效率拉升，达成革新和转型。穿插相关的公司实例，并以开放式研讨的方式，让参训者充分地领会组织级项目管控的办法，PMO的构筑、运作和绩效管控，拉升项目管控意识，拉升PMO的实际运作本领。

课程收益

● 理清思路：支援参训者构筑组织级项目管控的全景图，理清拉升组织级项目管控水平的思路，明晰精进组织级项目管控的几个不同角度以及切入点。

● 学会破解难题的办法：结合课程提供的常用抓手，借助课堂操练的方式，尝试将学到的办法和自己的组织现况的问题开展匹配并探讨可行的解题打法。

【课程特色】

● 实用性——问题导向，以破解参训者在公司管控中遇到的问题为导向

● 易学性——清晰有条理的拆解思路和展示思路，易于掌握

● 适用性——有广泛适用性的办法论、抓手和模型，让您在问题面前“见招拆招”

● 专精性——培训和咨询兼任，无可比拟的导师

老师多年公司复杂项目管控来由+资深顾问的心得+出色的授课招数+问题导向，方略视角

课程大纲

PART 1—项目群管控的基础事务

1.1 搞清楚在自己的公司里什么叫项目

1.2 明晰我们要管哪些项目

1.3 根据项目特点，实操中，给项目分类

1.4 根据项目的意义，给项目分级

课堂实例1：某标杆公司项目分类分级模型

课堂实例2：某知名集团项目分级裁决准则

相关抓手1：组织级项目分类分级矩阵

分组碰头和点评1：识别组织内不同模式的项目事务

分组碰头和点评2：将组织内的项目分类分级

PART 2—多项目统筹管控1：项目的集中管控

2.1 构筑顶层规划的思路

2.2 统一任命项目经理

2.3 明晰项目内各类人员的定位和职责

2.4 构筑统一的立项和结项流程

2.5 构筑项目文档归档和学识库管将控度

课堂实例1：某知名民营标杆公司项目立项流程和模板

课堂实例2：某知名民营标杆公司项目立项要求

相关抓手1：准则化项目管控队伍结构和定位

相关抓手2：项目启动研讨会议程

分组碰头和点评1：规划项目立项评审的评审要点

PART 3—多项目统筹管控2：构筑基于项目的放权和进展呈报制度

3.1 明晰项目组织的层级

3.2 规划不同层级放权的内容和权限

3.3 规划督导制度

3.4 规范项目定期呈报和交流制度

3.5 构筑项目重大问题和隐患的呈报和升级渠道

课堂实例1：某知名外资汽车自动化公司全球货品项目管控流程

课堂实例2：某国营烟草公司以项目办为核心的项目呈报制度

相关抓手1：问题和变更将控模型

相关抓手2：隐患研讨会议程、规划研讨会议程、心得教训研讨会议程

分组碰头和点评1：规划放权制度和容许偏差

分组碰头和点评1：拟定要害利益相关方交流打法

PART 4—多项目统筹管控3：成立PMO--多项目管控办公室

4.1 根据公司的方略方向，明晰PMO在当前阶段的定位

4.2 根据公司信念，规划PMO的组织结构

4.3 根据需要，规划PMO的职能

4.4 成立项目指导委员会

课堂实例1：某知名民营科技公司PMO的主要职能结构

相关抓手1：组织级项目管控办公室的功能地图

适合谁听

● 包括但不限于总裁、总经理、分管项目管控和人力资本管控的副总裁或者副总经理等等● 营运总监、项目总监、人力资本总监以及和项目相关的各部门负责人● 项目管控办公室或者项目管控部负责人● 承担组织级项目管控流程精进的项目经理以及核心成员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。

交付流程

课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。