课程背景
• 公司人员缺乏流程管控思路，缺少流程意识以及基本流程学识
• 管人人员按照惯性开展流程管控思索，缺少对专精办法，本领和抓手的弄懂和采用
• 流程参与人员以及管人人员具备业务心得，不过流程理论办法到业务实践转化不足
流程管控必须采用一些规范的抓手和办法，针对组织业务管控效率拉升，组织本领构筑以及竞争力拉升的主要方面，作为最基本的组织效率拉升管控办法，是站在组织整体业务端到端的视角从方略承接，业务规划，流程炼就，流程拟定以及人员本领构筑等等方面开展全方位实践的办法运用，是组织经营管控本领必须必备的专精本领方向。
本课针对公司流程管控本领拉升，结合人员本领基本赋能要求，保证相关人员掌握专精的流程管控思路、办法和本领，让人员构筑起端到端流程管控的意识和认知，练就流程化，办法化，抓手模板以及规范化的流程思路，使得参训者能够于事务中更好地运作用流程管控的本领和办法，改进现有流程管控的现况拉升，流程效率和水平。
对于公司而言，持续拉升公司流程本领和管控本领是组织本领演进方向，流程建设是其中的一个要害途径，不过也是公司管控水平和本领构筑，组织本领拉升，也是构筑公司组织力的有效手段。对于员工，开展流程管控的定位认知，助推掌握新的办法和本领，拉升个人的职场竞争力，为未来的组织业务演进和个人职业演进打下坚实的基础。
课程收益
• 借助本课研习，参训者能构筑起流程管控的思路和流程认知
• 借助本课研习，参训者能刷新流程管控的定位认知，发现差距驱动学识更新
• 借助本课研习，参训者能迅速将流程管控抓手、本领以及办法运用于实际业务改进
• 借助本课研习，参训者能对现有流程管控的不足之处开展思索、改进和精进
课程大纲
流程认知和精进基础
理论+实例
实例：
供货问题实例：某公司每月对针对库存清理开展办公会交流，交流中，每个部门都抬出管控规定来为自己部门的事务开展开脱，导致公司出现的问题无法开展定位定责，损失持续（如大量库存超过3个月）。
研讨：
流程怎样保证进程和责任清晰防止“模糊不清”？
1. 流程的本质和6要素
2. 从“遵从抓手”到“秩序架构”（公司流程怎样支撑XX亿级业务）。
3. 流程怎样有效达成公司运作的“自动化”
4. 流程对公司的作用和意义
交流：
痛点共鸣
参训者分组整理输出识别现有流程问题（如审批冗余、职责模糊），落地时，分类汇总高频问题。
小组碰头：选出3个最痛流程，拆解对业务/员工的影响（如时间浪费、买方离职）。
模块2：流程规划推演——流程是怎么组装出来发挥作用的？
理论+实例
实例：
传统职能化流程 vs E2E流程（研发-销售-交付闭环）。
1. 买方导向：流程怎样服务于内部和外部买方；
2. 价值流动：流程怎样给公司创造价值，带来好处；
3. 定位清晰：流程怎样开展定位定义和职责划分，做到人尽其责；
4. 何为端到端流程以及其作用
5. 怎样构筑端到端流程
抓手：
流程图绘制，怎么借助流程绘制并开展流程拆解
分组差事：选取公司实际流程（如采购流程），用泳道图标注定位/活动/断点。
暴露问题：各组展示流程图，执行层面，其他组提问挑战冗问题（如“为何需要5天审批？”）。
模块3：流程精进入门——从局部到全局
精进办法论
抓手1：价值流拆解（VSM）：识别非增值活动（如重复确认、等待）。
抓手2：痛点评核矩阵：从“效率-成本-买方体验”三维度打分排序。
抓手3: 流程精进5板斧
抓手4: 流程绘制规则、办法和抓手
沙盘上手：
简化审批流程
来由：某公司市场活动申请需7人审批，平均耗时2周。
差事：运用“敏捷四步法”（删除/简化/合并/自动化）规划新流程。
输出：精进后流程图+预期收益（如耗时缩短至3天）。
模块4：深度精进——破解复杂流程问题
1、 跨部门协同流程精进
2、 跨部门流程精进的主要内容
3、 跨组织流程的精进落地和促成办法
实例：
某货品从研发到售后的问题传递断层（市场问题未反馈至货品环节）。
抓手4：流程接口地图：标注流程间输入输出，识别协同断点（如售后资料未反哺研发）。
模块5：流程精进落地——从改进方案到落地
1、流程精进落地的难点
人员抵制三大根源：习惯、利益、信任不足（实例：某公司强推流程引发问题）
2、流程的规则精进（何为流程规则）
3、流程的考核规划（进程和结果考核）
4、流程的遵从管控
破解打法：
试点验证：怎样选项队伍，业务开展改进的验证；
利益绑定：怎样统一流程相关各组织间的标的；
透明交流：怎样运用项目管控的方式和手段开展推行；
实战：
规划落地规划
模板运用：拟定“1-3-6月落地规划”（试点流程、推广范围、信念渗透）。
隐患预演：各组针对精进方案，列出潜在隐患以及化解措施（如“试点部门抵触”）。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|刘忠华老师
适合谁听
公司中高层、研发管人者、销售管人者、职能管人人员、业务管控相关人员等等职能人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。