课程背景
在革新驱动演进的今天，无数公司投入巨资构筑技艺护城河，却常常陷入“叫好不叫座”的困境。这揭示了一个残酷的现实：在实验室里伟大的发明，换个角度看，未必能在市场中赢得胜利。这对于公司的产研中高管而言，是一个举足轻重的转折点，公司对他们的期望不再是研发先进技艺，而是赢得市场。而在产研高管的转型进程中，往往会面临下面这些问题：
• 货品和技艺价值无法被市场和买方感知：产研队伍花费大量研发成本、呕心沥血推出的功能、精进的性能，市场反响冷淡，销售队伍不知从何卖起，货品革新无法支撑货品溢价。
• 产研和市场“同床异梦”： 产研和市场队伍，在认知、语言、标的和价值评判上存在巨大鸿沟，两者对话不同频，造成交流成本高、资源浪费。
• 错失市场机遇： 在“真空”中闭门造车，就一线经验说，研发资源消耗在竞争对手已占据优势或者用户根本不在乎的领域，错失市场机遇。
技艺优势和市场胜利之间，存在一道无形的鸿沟。怎样架起这座纽带，将技艺势能转化为商业动能，执行层面，是每一位产研领 导 者必须面对的核心课题。究其根本，运行层面，这并非某个部门的责任，而是一个系统性的思路模式问题。
本课提供的正是这一系统性的解题打法。课程纵深剖析产研和市场的四大鸿沟，从认知破局、思路升级、落地实战、组织升级等等几个方面，全方位支援产研来由的创始人、中高管构筑和升级其商业化和营销思路，达成从“我们能做什么”到“买方需要什么”的根本性转变。
这套办法论凝聚了主讲老师10+年的实战心得，并且在多家公司中获得实践检验，同时配合大量经典实例、实用抓手、碰头操练、针对性反馈，有效支援公司高管达成思路转型，拟定市场驱动的竞争打法，助力公司打破部门壁垒，让技艺真正成为驱动增长的强大引擎。
课程收益
• 深刻领会技艺优势≠市场优势，看透成功货品背后的核心推演
• 系统掌握诊断产研和市场之间四大核心鸿沟的本领，精准定位协同障碍
• 构筑以买方为中心的商业化和营销思路轮廓，完成从技艺专家到商业专家的转变
• 学会采用FABE等等抓手，将技艺语言翻译为买方能感知、愿付费的商业价值
• 运用竞争拆解抓手，精准识别对手，明晰自身战场，针对性构筑竞争壁垒
• 构筑基本财务思路，使产研决策和公司的商业健康度紧密挂钩
• 运用PESTEL、五力模型、VRIO以及独创的方略决策四维模型，科学决定“做什么、不做什么、先做什么”
• 拉升组织本领，产研主动为营销和销售队伍赋能
• 炼就“产研销”铁三角，形成合力共同夺取市场胜利
• 实地生成一套可落地的《技艺优势市场化事务规划》，带着行动路线图回到公司
课程大纲
一、
认知破局：为何技艺优势≠市场优势？
1.
1. 同样是技艺优势，为何有的货品成功、有的货品失败？
2.
成功实例：
iPhone（技艺整合创造体验）、大疆（技艺壁垒定义新市场）
3.
失败实例：
Google Glass、塞班系统（技艺超前但脱离用户）
• 引入主题：技艺优势≠市场优势
◦ 技艺优势无法自然转变成商业结果
◦ 伟大货品背后是对买方诉求的深刻洞察
1.
2. 为何技艺优势≠市场优势？
• 技艺优势和市场优势
◦ 技艺优势：体现在货品
◦ 市场优势：决定权在买方
• 产研和市场的鸿沟
◦ 认知鸿沟
◦ 语言鸿沟
◦ 标的鸿沟
◦ 价值鸿沟
维度
产研视角
市场视角
核心冲突点
认知鸿沟
世界观
货品/技艺导向
信仰“技艺卓越”关注“怎么做”成功准则：功能、性能、稳定性
市场/买方导向
信仰“市场胜利”关注“为何做”成功准则：份额、增长、满意度
造一艘好船 vs 找到新大陆
根本标的和成功定义不同，导致努力方向南辕北辙。
语言鸿沟
交流语系
理性、精确、行话
词汇：架构、算法、API、迭代表述：推演、代码、资料
感性、模糊、故事
词汇：痛点、品牌、价值、转化表述：用户情境、故事、PPT
怦然心动 vs 分享按照钮
对同一概念的领会和表述方式不同，造成资讯严重失真。
标的鸿沟
事务节奏
深度、规划、完美
模式：按照路线图、讨厌变更优先级：技艺债务、架构升级
广度、敏捷、见效
模式：迅速响应、诉求多变优先级：大买方、热点、线索
慢是为了更快vs唯快不破
对时间、资源和差事优先级的判断准则截然不同。
价值鸿沟
价值评判
技艺价值
为技艺突破本身自豪价值感源于：精进性能、精巧算法
买方/商业价值
为市场结果买单价值感源于：用户感知，付费意愿、卖点
造核弹 vs 卖水果刀
珍视的“价值物”不同，导致彼此结晶难以互相认可。
1.
实例：
某公司技艺精进90毫秒，市场毫无反馈
• 正确认识产研和市场鸿沟
◦ 系统性问题、非部门或者个人问题，需要系统性破解
◦ 产研：需要构筑商业化和营销思路
◦ 市场：需要构筑经营和货品思路
1.
3. 产研高管常见误区
◦ 对技艺过于极 致的追求
▪ 抓手型货品：有比没有好
▪ 技艺进步≠变现本领增强
◦ 技艺只服务于货品
▪ 技艺拉升≠做好货品
◦ 过于追求做好功能
▪ 做好功能≠做好货品
• 分散功能Vs 按照情境
▪ 做好货品≠能商业化
• 买方诉求
• 买方付费意愿和本领
• 做好 go to market
1.
实例：某SaaS公司，专注做功能，错过最 佳弯道超车时机
一、
思路升级：产研中高管怎样构筑商业化和营销思路？
1. 以买方为中心：从买方视角重新审视产研事务
• 以买方为中心 Vs 以货品为中心
• 落地以买方为中心四步法
• 将所有主语从“我”变成“买方”
• 还原买方情境
• 挖掘买方动力
▪ 怎样挖掘买方动力：获得价值、规避隐患、情感共鸣
▪ 怎样突出价值：特征利益转化
• 减少买方摩擦
分组碰头：
运用以买方为中心要则，应该怎样定义产研队伍的核心标的以及成功准则？
分组碰头：
运用以买方为中心要则，怎样确定买方货品（或者实例货品）路线图的优先级？
抓手：
落地以买方为中心四步法
1.
价值思路：领会买方付款的真正动机
碰头：
你的核心技艺优势为何，买方需要多久才能感知到？
• 做货品的时候，就需要想到卖给谁、怎么卖、销售愿不愿意卖
• 买方会为何付钱？
• 价格和价值的关系
• 价值包括什么？
▪ 实用价值
• 带来成效
• 拉升效率
▪ 情绪价值
• 拉升体验
• 重新定义价值：领会买方支付的真正动机
• 层次一：表面交易 vs. 深层标的
▪ 表面交易（钻头）：买方为钻头这个抓手付费
▪ 深层标的（墙上的洞）：破解一个具体的问题或者达成一个愿望
▪ 启示：公司倘若只卖钻头，就会陷入红海竞争
• 层次二：深层标的 vs. 买方差事
▪ 买方为何需要在墙上打洞？比如挂画，让家更温馨
▪ Jobs-to-be-Done（JTBD，买方差事理论）
▪ 启示：买方付钱的真正，是最高层次的、带有情感和社会意义的差事
层次
关注点
问题
公司思路
竞争维度
第一层：功能层（钻头）
货品特性、规格、质量
我们怎样造出更好的钻头？
货品思路
功能、性能、价格、质量
第二层：结果层（洞）
买方要完成的具体差事
我们怎样更快、更便宜、更省力地打出好洞？
解题打法思路
便捷、可靠、效率、成本
第三层：情感/意义层（挂画）
买方最终的体验和感受
我们怎样支援买方炼就一个更温馨、更有品位的家？
价值共创思路
体验、情感共鸣、自我达成
1.
2.
实例：
Salesforce功能层、结果层、情感/意义层拆解
3.
分组碰头：
买方货品（或者实例货品）的功能层、结果层、情感/意义层分别为何？当下买方货品和营销在做的是哪一层？
1.
竞争思路：不是在真空中革新，而是在红海中构筑壁垒
• 精准识别，往细里说，谁是你真正的敌人？
• 误区： 只看到最直接的、货品形态类似的对手
• 思路升级：竞手是所有争夺同一笔买方预算或者破解买方同一诉求的货品
▪ 直接竞争对手：提供类似货品和服务的公司
▪ 间接竞争对手：满足买方相同诉求的不同方案
▪ 潜在竞争对手：具备颠覆你商业模式的要害本领或者技艺
▪ 替代性竞争：买方决定自己开发而不是采购软件
• 产研启示：路线图不能只盯着A公司或者B公司的货品功能，更要关注哪些新技艺、新形态可能在满足用户的“底层差事”
1.
实例：
Netflix竞争对手拆解
2.
碰头：
买方的直接对手、间接对手、潜在对手分别都是谁？识别对手后，执行层面，对产研规划有什么影响和更新？
• 准确定位，往细里说，你的战场在哪里？
• 误区：我需要在所有方面超越所有竞争对手
• 思路升级：我只需要在自己的战场具备核心优势
▪ 绘制二维定位图
• 价格vs性能、便捷性vs专精性、科技感vs人文感
▪ 定位战场
▪ 明晰竞争重点
•
实例研讨：
电动汽车市场
▪ 绘制二维定位图
• 智能化程度vs豪华/品牌溢价
▪ 定位战场
• 高端智能区： 特斯拉，蔚来
• 大众智能区： 小鹏，比亚迪（部分车型）
• 传统豪华区： 奔驰EQS，宝马iX
• 传统实用区： 众多传统车企的入门电动车
▪ 明晰产研竞争重点
• 大众智能区：可控成本下，达成最 佳的智能座舱和辅助驾驶体验
• 产研启示：定位定生死，往细里说，不要试图在所有方面超越所有竞争对手，实操中，应该重点关 注自己细分领域的竞争格局、买方诉求和差异化优势
1.
碰头：
分组碰头绘制买方所在业界的定位图，定位买方所在象限，并且定位竞争重点
• 构筑壁垒，怎样让你的优势“守得住”？
• 误区：只有技艺能够成为竞争壁垒
• 思路升级：需要将技艺优势转化为可持续的市场优势
▪ 技艺壁垒（专利、算法）
▪ 生态壁垒（平台，生态）
▪ 资料壁垒（飞轮效应）
▪ 心智壁垒（品牌定位）
• 产研启示：所有的技艺和壁垒，最终都要服务于在买方心智中构筑一个独特、可信、有价值的地位
1.
碰头：
分组碰头绘制买方当下构筑的竞争壁垒有哪些？未来规划的构筑壁垒方向为何，具体怎么做？
2.
4. 财务思路：算清账、算大账
碰头：
公司家最关注的财务指标为何？
• 现金流：决定生死，决定所有动作
1.
碰头：
某SaaS货品0-1启动期，某个大买方要求做定制化诉求，做不做？
2.
实例：
某暴雷公司的现金流断裂之谜
• 收入和利润
• 增速决定规模和增长
• 盈利思路：每个队伍都盈利，每个人都盈利，人效思路
1.
抓手：
杜邦拆解法
2.
碰头：
怎样定义产研队伍盈利本领？
• 成本和费用
• 不是只有花出去的钱才算成本
• 产研成本分摊推演
1.
实例：
某货品研发投入1000万，收入1500万，为何说不赚钱？
2.
碰头：
产研队伍成本，该怎样摊销给其他队伍？
3.
一、
落地实战：商业化和营销思路怎样拉升产研高管胜任力？
• 怎样构筑产研路线图
1.
碰头：
怎样决定做什么、不做什么；怎样决定先做什么，后做什么？
• 做什么，往细里说，不做什么
▪ 宏观趋势（PESTEL）
• 政治 Political
• 经济 Economic
• 社会信念 Social
• 技艺 Technological
• 环境 Environmental
• 法律 Legal
▪ 业界中观（波特五力模型）
• 进入壁垒
• 替代品威胁
• 买方议价本领
• 卖方议价本领
• 现存竞争者之间的竞争
▪ 货品微观（VRIO模型）
• 价值性 Value
• 稀缺性 Rarity
• 难以模仿性Inimitability
• 组织性 Organization
▪ 收束运用：在PESTEL中识别出机会，选项一个结构有利的业界或者细分市场（五力），用独特优势（VRIO）捕捉它。
抓手：
PESTEL、波特五力模型，VRIO
• 先做什么，后做什么
▪ 以买方视角决策货品：买方诉求决定优先级
▪ 货品决策四维模型（独创）
• 商业价值
• 竞争价值
• 用户价值
• 普适性
▪ 机会成本和边际收益
抓手：
方略决策四维模型（独创）
碰头：
某公司方略碰头-是否进军国际市场
碰头：
分组运用不同模型，碰头买方公司当下的货品路线图有哪些能够精进的点？
• 产研怎样助力营销
• 产研队伍能够为 go to market提供哪些支持？
▪ 核心洞察输出
▪ 提炼货品卖点（情境、买方、问题、解题打法、价值）
▪ 营销和销售赋能
▪ 买方诉求反馈和达成
• 怎么分清诉求和要求
• 怎样从技艺语言转换成营销语言？
▪ Feature 特征
▪ Advantage 优势
▪ Benefit 利益，价值
▪ Evidence 证据
1.
抓手：
FABE销售法则
2.
实例：
某奶粉品牌的特征利益转化
3.
碰头：
针对买方货品，分组碰头 FABE 分别为何？
4.
碰头：
针对买方货品，分组碰头产研队伍能够为营销做什么？
5.
一、
怎样拉升组织本领？
• 重塑事务流
◦ 升级开发流程：将市场反馈嵌入货品开发流程（如MVP、用户访谈、AB测试）
◦ 更新衡量准则：将商业化情况和反馈，作为产研事务衡量准则之一
◦ 构筑共同准则：构筑业界和市场公认的货品迭代准则
• 构筑固定交流制度
◦ FABE碰头会
◦ 产研市场联合例会
◦ 共享资料看板
• 构筑跨职能队伍或者项目组
◦ 打破部门墙：增长队伍
◦ 连接货品和营销：中台队伍
1.
实例：
亚马逊AWS，借助“产研销”协同作战模式和反向事务法，达成指数级增长
一、
终 极seminar
1.
分组碰头：
针对买方公司，拟定一份《技艺优势转化为市场优势的事务规划》，包括转型标的、打法、行动、以及优先级，并且形成可落地的Roadmap，分组开展小组碰头、方案陈述、互相提问碰头、导师点评。
老师简介
Introduction to lecturers
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公司创始人、CEO、产研来由中高管。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。