课程背景
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你是否经常听到各部门负责人这样的反馈？
5. “方略会上抛出一堆财务指标，我只能点头——说真的，具体来看，我连EBITDA到底该看哪个数都迷糊...”
6. “每次看损益表都头大，运行层面，销售增长20%为何利润反而掉了？这报表到底和我部门有啥关系？”
7. “财务给我的预算表格看得眼晕，往细里说，到底该怎么拆解给队伍？标的定高了怕完不成，换个角度看，低了显得没冲劲。”
8. “跟CFO开会总有种'鸡同鸭讲'的无力感——他说他的ROI，周转率，我只想知道怎么让队伍活干得更值！”
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高管层却常常痛心地指出：
11. “中层管人者，成了方略落地的'卡点'。不是他们不努力，而是财务资料变成了他们视野里的'盲区'和一堵墙。”
12. 部门会议碰头业务热火朝天，一涉及财务标的就集体沉默、倚重财务部解释；
13. 决策拍板主要靠心得感觉，对资料背后的隐患和机会评核不足；
14. 跨部门协同困难，由于彼此用不同的“语言”交流——业务语言vs.财务密码；
15. 中层难以将方略标的有效拆解为部门的可量化行动和资源诉求。
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17. 问题究竟出在哪？
18. 不是管人者本领不足，而是
要害认知的落差
：
19. 许多人误以为“财务=财务部门的事”，资料和报表只是“摆设”或者“呈报材料”。
20. 更深层的是：他们没将财务资料看作自身“经营业务”的仪表盘和导航图。这就导致了方略悬在空中，执行本领打折，部门之间甚至公司上下之间缺乏共同的管控交流语境。
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22. 这不只是“学几个财务概念”那么简单！采购课程的核心诉求，是
支援非财务来由的管人者捅破那层窗户纸
——让他们真正看清资料怎样反映
业务本质、驱动决策，影响公司生死线。
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这门课，换个角度看，就是要撕掉“财务”的神秘面纱。
它不是教你做账，而是将你
炼就成会用财务语言思索、用资料驱动方略的实战派业务领 袖
，落地时，让财务报表真正从“障碍”变成你手中最强的决策引擎。
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课程收益
• 掌握3大财务报表（损益表、现金流量表、资产负债表要害项）的核心推演和业务内涵。
• 主动关联部门动作和公司财务标的，提出资料驱动的资源精进方案。
• 迅速识别报表中的“经营异常信号”（如应收账款激增，库存周转放缓），提前预警业务隐患。
• 精进资源配置效率。
• 构筑经营者思路：从“执行者”转变为具备成本意识、现金流敏感性和利润导向的“经营合伙人”
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【课程对象】
公司中、高层非财务管人人员和主力
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【课程时间】
2天（6小时/天）
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课程大纲
一、为何老板/投资人/银行只认财务资料？
财务和业务的共同标的
财务管控是公司管控的核心，它不只是财务人员的职责，非财务人员也需要具备一定的财务学识。
财务部门与其他部门的标的是一致的，即促成公司达成盈利、将控成本、精进资金流动。
1. 财务是公司营运的“商业语言”
财务报表是各部门交流和决策的纽带，借助财务报表，管控层能够清晰弄懂公司的经营状况、潜在隐患以及成长机会。
2. 财务管控对公司营运的支持作用
财务管控贯穿供给链的各个环节，从原材料采购到货品销售，再到后期的资金回笼，财务都在背后提供支持和监控。
二、三大报表摆眼前，怎样一眼看穿公司生死线？
1. 资产负债表：公司的“家底”
资产负债表的划分依据：流动性强弱
资产项下的主要项目概念
展示常见的公司财报资料
知道资金来源都是需要回报的
负债项下主要项目概念
所有者权益项下的的主要项目概念
问题：钱是谁的？公司负债是否合理？资金结构是否平衡？
操练：
ABC公司的资产负债表变化
2. 利润表：公司的“生存之根本”
领会收入确认的要则
领会营业成本、销售费用、研发费用、管控费用
领会毛利润、经营利润、净利润的概念
明白怎样计算利润率
领会折旧、摊销、减值准备
问题：公司是否赚钱？利润来源有哪些？利润是否健康？
操练：
小组差事—利润表拼图
3. 现金流量表：现金为王
领会三种类型的现金流
领会不同类型现金流和企经营的关系
领会现金流量表和利润表的区别
现金流量表反映了公司现金的流入和流出，支援拆解公司的现金流动性。
问题：公司的现金流是否稳定？是否存在资金周转困难的隐患？
实操上手：
财务报表拆解
分组开展财务报表拆解，还原公司决策者的定位，基于财务报表做出拆解和建议。
参训者将根据实际财务资料开展小组碰头，评核公司的财务健康状况，提出改进措施。
三、公司财务运作的核心为何？
1. 财务角度解读公司营运和决策的思路
领会不好的经营决策会对公司营运带来伤害性的影响。
例如：借助拆解资产负债表判断负债隐患；借助现金流量表判断未来资金流动性。
上手：
运用A先生的实例展现经营决策的影响
2. 财务角度解读公司营运和决策的思路
财务角度判断公司经营情况的思路
对隐患和回报的定位
把握公司演进的三方面：盈利/周转/结构
交流环节：
借助实例比较，得到公司经营好坏的财务判断
四、 资料背后暗藏哪些雷区？怎样提前扼杀隐患？
1. 领会公司营运循环
2. 看懂长期和短期的资金占用以及资金来源
周转性经营投入
几种常见资金搭配的方式
3. 区分营运资本来源、所需以及净现金
营运资本所需反映周转方面的问题。
营运资本来源反映了结构和利润；
净现金反映了隐患
4. 三个营运资本概念的计算公式
• 来源 = （非流动负债+所有者权益）- 非流动资产
• 所需 = （流动资产-现金）-（流动负债-短期借款）
• 净现金 = 现金-短期借款= 来源-所需
1.
小组碰头：
营运资本计算实例
2.
1. 资金周转危机的类型
• 盈利问题
• 管控不善，周转不灵
• 演进过快
• 销售危机
• 投资决策失误
1.
上手：
找到破解资金周转危机的办法，带出参训者从自身岗位职能出发拉升对公司财务管控政策的领会
五、财务思路-回报拆解：老板投的钱到底值不值？
1. 公司的健康体检报告怎么看？
偿债本领诊断：公司还钱的本领强不强？
资产利用效率：钱有没有被充分利用？
2. 财务结构合理吗？借钱演进还是保守经营？
资产负债率的玄机：负债是天使还是魔鬼？
最优资本结构选项：怎样平衡隐患和收益？
3. 投资回报率达标了吗？股东的钱赚得值不值？
三大盈利本领指标解读：
杜邦拆解法的威力：怎样系统拉升ROE？
1.
上手：
实地计算流动比率、速动比率、资产负债率
2.
上手：
实地分解ROE = 销售利润率 × 资产周转率 × 权益乘数
六、成本思路-成本梳理：钱都花到哪里去了？
1. 成本的真面目：看似简单的成本为何如此复杂？
四种成本分类办法的运用情境：
◦ 按照功能分类：制造成本、销售成本、管控成本
◦ 按照性质分类：物料成本、人工成本、机器成本
◦ 按照习性分类：变动成本、固定成本
◦ 按照归属分类：直接成本、间接成本
1.
上手内容：
运输公司实例，实地判断各项费用属于哪条线路的直接成本或者间接成本
• 不同分类办法的管控价值：
◦ 功能分类：明晰部门责任
◦ 性质分类：资源配置精进
◦ 习性分类：决策拆解基础
◦ 归属分类：货品盈利本领评核
1. 货品成本到底是多少？直接成本和间接成本的博弈
• 直接成本的识别和核算：
◦ 直接成本定义：可直接计入特定货品的成本
◦ 直接成本的准确归集办法
◦ 直接成本将控的要害点
间接成本的合理分摊：
◦ 间接成本的特征和分摊必要性
◦ "谁造成的谁负责"分摊要则
◦ 运输公司线路成本分摊实例拆解
1. 季节性波动下的成本怎样分摊？
高峰和淡季诉求的成本处理难题：
◦ 产能配置的成本分摊挑战
◦ 三种分摊办法的优劣对比
◦ 推荐方案：差异化分摊打法
成本分摊对绩效考核的影响：
◦ 用单位货品成本考核的合理性拆解
◦ 固定成本分摊对部门业绩的扭曲
◦ 构筑公平合理的成本考核架构
1.
上手：
高峰淡季产能配置的成本分摊计算
七、成本思路-盈亏平衡：这笔生意到底该不该做？
1. 什么时候开始赚钱？保本点的奥秘
盈亏平衡点的核心推演：
◦ 保本点计算：固定成本/(单位销售价-单位变动成本)
◦ 保本收入计算：固定成本/毛利润率
1.
上手：
星巴克咖啡店盈亏平衡实例拆解
• 本量利拆解的假设条件：
◦ 价格，成本稳定性假设
◦ 产销平衡假设
◦ 成本性态线性假设
1. 亏损订单要不要接？边际贡献的决策价值
传统成本思路的误区：
◦ "1000件亏2000元，在实际应用里，10000件亏20000元"的错误推演
◦ 完全成本法和变动成本法的差异
◦ 短期决策中的成本相关性
• 边际贡献拆解法：
◦ 边际贡献 = 售价 - 变动成本
◦ 直接成本拆解法的运用
◦ 贡献毛利1和贡献毛利2的层次拆解
1.
上手：
货品A、货品B的边际贡献对比拆解
1. 怎样精进成本结构？固定成本和变动成本的选项
理想成本模式的探讨：
◦ 高固定成本vs高变动成本的利弊拆解
◦ 规模效应和保本点的关系
◦ 不同演进阶段的成本结构选项
• 成本将控的系统办法：
◦ 直接变动成本将控：BOM定额、工艺精进、采购管控
◦ 直接固定费用管控：装置效率、人员配置精进
◦ 间接费用将控：零基预算法、价值拆解法
老师简介
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博闻智咨询|冯硕老师
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公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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