课程背景
为何隐患总在审计后才暴露？
每次质量事故发生后，实操中，总听到这样的对话：
• 生产部长捶桌子：“这批原料有问题，就一线经验说，采购怎么验的？”
• 采购经理一脸无奈：“供应商资质都是按照流程审核的，就一线经验说，谁知道会出纰漏！”
• 财务总监摇头：“销售签合同时没做信用核查，在实际应用里，就一线经验说，现在货款收不回来……”
表面是部门扯皮，实操中，实际是系统性盲区：
• 员工觉得“按照流程走就不会错”，执行层面，但流程本身就有漏洞；
• 业务部门把审计当“监工”，一查就怯场，反而掩盖真问题；
• 公司总在事故后花钱补窟窿，却没人教员工怎样提前排雷。
问题的根子在于认知错位：
• 隐患防控≠审计专属——采购选供应商、生产控质量、销售审买方，每个环节都在创造或者消灭隐患；
• 合规≠填表格——员工需要的是能融入日常事务的实操办法，而不是一堆晦涩术语；
• 协同≠打小报告——业务和风控部门应是“联防队友”，而非“猫鼠游戏”。
• 这是一门支援制造业中层管人者构筑部门风控架构、带领队伍防控隐患的领导力课程。管人者不仅要自己识别隐患，更要营造让队伍主动防控隐患的信念和制度。
• 课程不追求理论的系统性，而追求办法的实战性。每个概念都配有真实实例，每个办法都配有实用抓手，每个抓手都在课堂上操练采用。参训者离开教室时，不只是带走了一堆PPT，而是带走了能够立即在事务中运用的本领和信心。
课程收益
•
运用"六看法"识别业务隐患
：面对任何一个业务情境，能够从
流程断点、职责交叉、资料异常、利益冲突、证据缺失、员工行为
六个维度系统性地排查隐患。
•
识别三大高发情境的典型隐患信号
：在采购、生产、销售三个核心环节中，能够迅速识别供应商围标、质量资料造假、合同条款陷阱、账款回收隐患等等典型问题的异常信号
•
能够构筑部门级隐患管将控度
：拟定本部门的隐患清单，规划隐患例会制度，构筑隐患资讯共享渠道
•
能够练就队伍的风控意识
：借助实例复盘、近失经过分享等等方式，让风控成为队伍信念
课程大纲
一、方略治理：内部审计的价值重塑和高管的督导责任
1.1 内部审计的方略定位和价值重塑
• 服务伙伴还是独立督导？ 管控层对内部审计的定位（服务/咨询 vs. 督导/合规）直接决定其事务边界、资源配置和组织影响力。
• 不只是“警察”： 从合规性查验向隐患管控、内控咨询和方略伙伴转型。
• 价值链体现： 审计怎样助力重大方略决策（如并购、新业务扩张）的隐患预判。
1.2 高管在审计管控中的职责和管控边界
• 治理核心——审计委员会/董事会的职权和运作：
• 职责边界——“督导责任”和“不干预要则”：
• 资源投入——确保审计职能的匹配性和本领建设：
二、架构驱动：怎样搭建面向未来的周全审计事务架构
1.隐患不等于危险，隐患是"不确定性对标的的影响"
2.将控不等于限制，好的将控是"护栏"而不是"枷锁"
3.你是风控架构的第一道防线
• 第一道防线（业务部门）：具备并管控隐患，是第一责任人
• 第二道防线（风控/合规部门）：拟定规则、提供抓手、督导指导
• 第三道防线（审计部门）：独立评价前两道防线的有效性
4.管人者是部门风控的第一责任人
管人者在风控架构中的三重定位：
• 隐患具备者：对本部门的隐患负最终责任
• 制度建设者：规划和完善本部门的将控流程
• 信念练出者：营造让队伍主动防控隐患的氛围
三、隐患识别的底层推演——"六看法"
这个模块要破解的核心问题是：当你面对一个业务情境时，怎样系统性地识别其中可能存在的隐患？
我们教给参训者一个简单实用的轮廓——"
六
看法"。不管是采购、生产还是销售，在实际应用里，不管是大项目还是日常操作，都能够用这六个维度来扫描隐患。
1.第一看：看流程的断点
举例：采购流程
诉求提出→供应商选项→合同签订→货物验收→款项支付
在每个箭头处（交接点）可能出什么问题？
2.第二看：看职责的交叉
当一个人既负责执行又负责审核，隐患就会放大。
典型情境：
• 出纳既管现金又管账
• 仓管既管实物又管台账
• 采购员既选供应商又验货
• 销售员既签合同又确认收入
为何职责分离很要害？由于人性有弱点，制度规划要防止一个人"既能做事又能掩盖"。
3.第三看：看资料的异常
三种资料对比招数：
•
纵向对比
：本月和上月，今年和去年
•
横向对比
：同类货品、同类买方、同类供应商
•
推演对比
：上下游资料是否匹配
4.第四看：看利益的冲突
当某个人的个人利益和公司利益发生冲突时，隐患就可能发生。
典型情境：
• 采购员和供应商的回扣关系
• 销售员为了业绩放宽信用条件
• 质检员由于人情关系放松检验
• 仓管员和外部人员勾结虚报损
5.第五看：看证据的缺失
倘若一项业务操作没有留下清晰的痕迹，执行层面，出了问题就很难追溯责任，换个角度看，也给舞弊留下空间。
强调"凡事留痕"的意义：
• 口头指令要有书面确
• 要害决策要有会议要
• 异常情况要有说明录
• 业务单据要完整保存
6.第六看：看队伍的异常
管人者要关注队伍成员的行为异常，这些往往是隐患的早期信号：
• 某个员工突然生活方式改变（购买奢 侈品，频繁出入高 档场所）
• 某个员工对某类业务格外"积极"，不愿意交给别人做
• 某个员工经常加班但事务效率反而下降
• 某个员工对审计或者查验格外怯场，提前做大量"准备"
四、深度解剖三大高发隐患情境
1.情境一：采购环节的供应商舞弊
• 用一个真实实例（脱敏处理）作为主线：
1. 某机械制造公司的采购经理张某，和三家供应商串通围标。
• 实例分解：张某是怎样得手的？
• 将控要点
• 供应商准入将控
• 比价的真实性将控
• 价格合理性将控
• 管人者的三个动作
• 规划制度
• 日常监控
• 定期轮岗
1.
抓手：《采购环节隐患自查清单》，包含12-15个查验项：
• 供应商管控维度
• 价格管控维度
• 合同和付款维度
1.
2.情境二：生产环节的质量资料造假
• 用一个真实实例（脱敏处理）作为主线：
1. 某家电公司的质检部门设在生产车间，质检员的绩效考核和生产部门的产量挂钩。质检员的错误导致公司损失上亿元，品牌声誉严重受损。
• 实例分解：为何质检员会铤而走险？
• 将控要点
• 质检独立性
• 资料流将控
• 异常预警制度
• 生产记录真实性
• 管人者的定位定位
1.
抓手：
《生产质量隐患迅速识别》，包含要害查验项：
• 质检独立性维度
• 资料真实性维度
• 记录完整性维度
• 下游资料关联
•
3.情境三：销售环节的合同和账款隐患
• 用一个真实实例（脱敏处理）作为主线：
• 实例分解：王某的单子是怎么变成坏账的？
1. 1.买方资信评核缺失
2. 2.合同条款严重失衡
3. 3.销售考核制度的漏洞
• 将控要点收束
• 买方信用管控
• 合同隐患管控
• 应收账款管控
• 防范虚假销售
• 管人者的决策轮廓
1.
抓手：
《销售合同隐患条款查验表》《应收账款健康度自测表》
•
一、
业务革新和价值创造
1. 方略集成：利用审计结晶驱动业务价值
• 审计的投入产出比（ROI）再定义和价值计算： 从传统止损到流程效率拉升、决策质量精进和方略资源节约。
• 风控思路助力增长： 审计介入新项目早期，支援识别瓶颈，保障革新效率和速度。
• 资源配置精进： 基于高隐患洞察，将稀缺资源重新分配到最具潜力的业务领域。
2.练出“隐患共担”的激励制度和革新容错信念
• 隐患和革新的平衡艺术和容错制度： 明晰界定“可接受的隐患”（方略探索）和“不可接受的隐患”（合规舞弊）的边界。
• 鼓励主动报告： 构筑保护和激励制度，确保员工敢于在革新中暴露和报告隐患。
• “隐患导向”的绩效激励架构： 借助平衡记分卡嵌入**“隐患前瞻管控”和“内部将控有效性”**等等非财务指标。
3.组织本领拉升和协同进化
• 利用审计结晶驱动主力练就： 将审计发现的典型实例作为内部培训教材，拉升业务队伍的问题破解本领。
• 高效协同： 将内部审计和外部审计师的协同，视为获取治理洞察、拉升组织透明度的方略机会。
1.
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老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|冯硕老师
适合谁听
• 部门经理（采购经理、生产经理、销售经理、仓储主管等等）• 资深管人者、需要系统拉升风控领导力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。