制造业中层管理者风控领导力

第一天：构筑认知和掌握办法

开场破冰：三个真实故事

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故事一：采购经理的"三家供应商"游戏

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故事二：质检员的"资料美化"

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故事三：销售合同的"致命条款"

交流碰头（10分钟）

这三个经过有什么共同点？

引出课程的核心命题：

隐患防控不是审计部门的专属事务，你——在业务一线的每一个人——才是隐患的第一道防线。

抓手发放：【隐患经过记录表】这份表格用来记录和拆解隐患经过，包括：经过经过、直接原因、根本原因、改进措施。

一、重新领会隐患和将控

这个模块要支援参训者构筑四个核心认知，用最简单的语言和生活化的例子来解说，绝不堆砌术语。

1.

认知一：隐患不等于危险，隐患是"不确定性对标的的影响"

2.

认知二：将控不等于限制，好的将控是"护栏"而不是"枷锁"

3.

认知三：你是风控架构的第一道防线

• 第一道防线（业务部门）：具备并管控隐患，是第一责任人

• 第二道防线（风控/合规部门）：拟定规则、提供抓手、督导指导

• 第三道防线（审计部门）：独立评价前两道防线的有效性

1.

认知四：管人者是部门风控的第一责任人

管人者在风控架构中的三重定位：

• 隐患具备者：对本部门的隐患负最终责任

• 制度建设者：规划和完善本部门的将控流程

• 信念练出者：营造让队伍主动防控隐患的氛围

交流：你的岗位最要害的三个事务标的为何？每个标的可能面临哪些不确定性？

抓手：《部门风控成熟度评核表》

二、隐患识别的底层推演——"六看法"

这个模块要破解的核心问题是：当你面对一个业务情境时，怎样系统性地识别其中可能存在的隐患？

我们教给参训者一个简单实用的轮廓——"

六

看法"。不管是采购、生产还是销售，执行层面，不管是大项目还是日常操作，都能够用这六个维度来扫描隐患。

1.第一看：看流程的断点

举例：采购流程

诉求提出→供应商选项→合同签订→货物验收→款项支付

在每个箭头处（交接点）可能出什么问题？

2.第二看：看职责的交叉

当一个人既负责执行又负责审核，隐患就会放大。

典型情境：

• 出纳既管现金又管账

• 仓管既管实物又管台账

• 采购员既选供应商又验货

• 销售员既签合同又确认收入

为何职责分离很要害？由于人性有弱点，制度规划要防止一个人"既能做事又能掩盖"。

3.第三看：看资料的异常

三种资料对比招数：

•

纵向对比

：本月和上月，今年和去年

•

横向对比

：同类货品、同类买方、同类供应商

•

推演对比

：上下游资料是否匹配

4.第四看：看利益的冲突

当某个人的个人利益和公司利益发生冲突时，隐患就可能发生。

典型情境：

• 采购员和供应商的回扣关系

• 销售员为了业绩放宽信用条件

• 质检员由于人情关系放松检验

• 仓管员和外部人员勾结虚报损

5.第五看：看证据的缺失

倘若一项业务操作没有留下清晰的痕迹，出了问题就很难追溯责任，换个角度看，也给舞弊留下空间。

强调"凡事留痕"的意义：

• 口头指令要有书面确

• 要害决策要有会议要

• 异常情况要有说明录

• 业务单据要完整保存

6.第六看：看队伍的异常

管人者要关注队伍成员的行为异常，这些往往是隐患的早期信号：

• 某个员工突然生活方式改变（购买奢 侈品，频繁出入高 档场所）

• 某个员工对某类业务格外"积极"，不愿意交给别人做

• 某个员工经常加班但事务效率反而下降

• 某个员工对审计或者查验格外怯场，提前做大量"准备"

小组操练:

参训者分成4-5人的小组，每组拿到一个业务情境的描述：

抓手发放：

隐患识别事务表给每个小组发放《隐患识别事务表》。

三、深度解剖三大高发隐患情境

1.情境一：采购环节的供应商舞弊

• 用一个真实实例（脱敏处理）作为主线：

• 某机械制造公司的采购经理张某，和三家供应商串通围标。

• 实例分解：张某是怎样得手的？

• 将控要点

• 供应商准入将控

• 比价的真实性将控

• 价格合理性将控

• 管人者的三个动作

• 规划制度

• 日常监控

• 定期轮岗

•

抓手：《采购环节隐患自查清单》，包含12-15个查验项：

• 供应商管控维度

• 价格管控维度

• 合同和付款维度

1.

2.情境二：生产环节的质量资料造假

• 用一个真实实例（脱敏处理）作为主线：

1. 某家电公司的质检部门设在生产车间，质检员的绩效考核和生产部门的产量挂钩。质检员的错误导致公司损失上亿元，品牌声誉严重受损。

• 实例分解：为何质检员会铤而走险？

• 将控要点

• 质检独立性

• 资料流将控

• 异常预警制度

• 生产记录真实性

• 管人者的定位定位

•

抓手：

《生产质量隐患迅速识别》，包含要害查验项：

• 质检独立性维度

• 资料真实性维度

• 记录完整性维度

• 下游资料关联

•

3.情境三：销售环节的合同和账款隐患

• 用一个真实实例（脱敏处理）作为主线：

• 实例分解：王某的单子是怎么变成坏账的？

• 1.买方资信评核缺失

• 2.合同条款严重失衡

• 3.销售考核制度的漏洞

• 将控要点收束

• 买方信用管控

• 合同隐患管控

• 应收账款管控

• 防范虚假销售

• 管人者的决策轮廓

•

抓手：

《销售合同隐患条款查验表》《应收账款健康度自测表》

四、管人者的风控实操

前面三个情境讲的是怎样识别和拆解隐患，这个模块要破解的是：在日常事务中怎样将风控变成习惯？

1.构筑部门隐患清单

• 召集队伍核心成员，集体碰头本部门面临的主要隐患

• 从业务标的倒推：达成标的的进程中可能遇到什么阻碍？

• 从历史经过研习：过去一年本部门发生过哪些问题？根由于何？

• 借鉴同行心得：同业界公司在类似部门遇到过什么隐患？

2.规划隐患扫描例会

教管人者怎样在部门例会中增加隐患扫描环节：

3.构筑近失经过复盘制度

何为近失经过？就是"差点出问题但幸好及时发现或者防止"的情况。

复盘流程：经过描述、根因拆解、改进措施、心得分享

抓手：

《近失经过复盘表》

1.

第二天：实战上手和行动落地

五、跨部门隐患联合排查上手

这是整个课程中最考验参训者综合运用本领的环节，也是最接近真实事务情境的环节。

在公司中，隐患很少是孤立存在的，换个角度看，往往是跨越多个部门和环节的。单个部门看到的只是拼图的一块，只有将所有人的资讯拼在一起，完整的隐患图景才会显现。这个上手就是要让参训者体验跨部门协同排查隐患的进程。

1.分组和定位分配

参训者被分成6-8人的小组，每个小组相当于一个"隐患排查专项小组"。

2.发放上手资料包

每个小组拿到一个档案袋，换个角度看，里面包含一套完整的业务资料：

3.资料清单：

• 公司来由引见（一页）：业界，规模、主要货品、组织架构

• 供应商清单（三页）：包含10家主要供应商的基本资讯，交易历史

• 采购记录（两页）：最近三个月的主要采购订单和价格

• 生产资料（两页）：生产规划、实际产出、质量合格率，领料记录

• 销售合同（三页）：三份不同买方的销售合同（有些条款有问题）

• 发货和收款记录（两页）：发货清单、买方签收单、收款情况

• 财务资料摘要（一页）：应收账款账龄，采购成本趋势

• 零散证据（若干）：几封邮件，一份会议纪要、几条微信聊天记录截图

4.差事布置

运用昨天学到的"六看法"和三大情境拆解办法，尽可能多地识别出这套资料中隐藏的隐患点，并开展拆解和提出将控建议。

5.具体要求：

• 识别隐患点：列出你们发现的所有可疑点（至少找出8-10个）

• 拆解隐患等级：判断每个隐患是高/中/低隐患，说明依据

• 提出改进建议：针对每个隐患，提出具体的将控措施或者改进方案

• 制作排查报告：用白板纸或者PPT整理结晶

1.

上手收束

1.

六、管人者的跨部门协同

很多业务人员将审计和风控部门当成"对手"，一听说要审计就怯场，要么消极应付，要么刻意隐瞒问题。这个模块要帮参训者转变认知，学会建设性地和风控审计部门协同。

2.

1.重新认识审计和风控部门

• 他们的事务标的为何？

• 风控部门：支援业务部门识别和管控隐患，实操中，完善制度流程，具体来看，不是来挑毛病的

• 审计部门：独立评价内控有效性，发现问题支援改进，执行层面，不是来抓人的

• 他们需要什么样的配合？

• 态度坦诚

• 资料齐全

• 解释清楚

• 整改到位

• 处理要则：

• 回到业务标的

• 量化隐患和收益

• 寻找第三方案

1.

2、和风控审计打交道的"三明治法则"

• 底层：准备阶段——将材料备齐，将事实理清

• 中层：交流阶段——对事不对人，锁住解题打法

• 顶层：跟进阶段——及时反馈，闭环管控

实例

：实例A：消极化解的后果 Vs 主动协同的成效

七、行动规划拟定和承诺

课程即将结束，但风控本领的拉升才刚刚开始。这个模块要帮参训者将两天学到的内容转化为具体的行动规划。

抓手：

《隐患防控行动规划模板》

八，课程收束和后续支持

1.三个思路改变：

• 从"风控是别人的事"到"我是第一道防线"

• 从"按照流程做就不会错"到"流程也需要我的督导"

• 从"审计是来找茬的"到"风控是我的盔甲"

2.三个核心办法：

• 用"五看法"识别隐患

• 用"三大情境拆解轮廓"深挖隐患根源

• 用"抓手包"固化风控习惯

1.

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