课程背景
组织诊断是公司管控中的一项要害事务，它借助系统的办法和抓手，支援管人者周全弄懂公司的现况、发现潜在问题并提出有效的改进措施。在当前迅速变化的商业环境中，公司面临的挑战日益复杂，传统的管控办法已无法满足现代公司的诉求。故而，掌握科学规范的组织诊断办法，对于拉升公司的竞争力和持续演进本领举足轻重。
本次《组织诊断实务操作》课程，旨在借助具体实例分享和实战上手，支援参训者纵深领会组织诊断的基本理念、办法和流程，并掌握实际操作本领，从而能够有效地破解公司在营运进程中遇到的各种问题。
课程收益
- 领会组织诊断的本质、情境和意义；
- 掌握组织诊断的基本办法和流程；
- 研习并运用
六个盒子模型
等等常用抓手开展组织诊断；
- 拉升对组织各大要害因素的系统认识；
- 拟定切实可行的解题打法，有效拉升公司管控水平。
【课程特色】
干货多，紧贴业务，实例鲜活，交流研讨，抓手实用，落地性强
课程大纲
上午：理论轮廓和抓手拆解
开场（15min）
1、自我引见，分享组织诊断在公司管控中的意义
2、本次分享的研习标的，鼓励参与者积极参与交流。
模块一：组织诊断的系统性视角（1h）
1， 何时需要做组织诊断
2、组织诊断的核心推演
•
定义：
组织诊断是系统性地收集和拆解组织资料，识别问题并促成改进的进程。
•
组织诊断的目的：
防止“症状解”，寻找“根本解”（如员工离职率高 ≠ 薪资问题，实操中，可能是领导风格或者职业演进路径问题）。
•
价值锚定
：
o
诊断是组织变革的“起点”，而非终点（实例：某公司借助诊断发现“流程冗余”导致交付延迟，换个角度看，节省成本超500万）。
o
诊断和方略对齐：业务标的→组织本领缺口→诊断重点（如“迅速扩张期需优先诊断协同效率”）。
3、开展组织诊断事务的基本轮廓
• 系统思索：领会组织作为一个整体
• 探讨影响组织效能的要害因素
• 眼观八方：上下，左右、前后、内外（至少穿透2层）
• 强调组织和外部环境的交互
• 系统性诊断的递归进程：进入、资料收集、反馈和改进
• 关注非庄重组织的作用以及其对诊断的影响
4、系统性视角的5个维度
• 方略层（标的是否清晰？资源是否匹配？）
• 结构层（部门分工是否合理？决策链条是否过长？）
• 流程层（要害业务链路是否高效？）
• 信念层（价值观是否落地？员工行为是否一致？）
• 英才层（本领是否适配？激励是否有效？）
5、组织诊断的常见误区
•
实例：某公司引入OKR后效率下降，诊断发现是中层管人者未领会抓手本质，机械执行。
• 交流碰头：你所在的组织是否存在“解题打法反而成为问题”的情况？
模块二：组织诊断的常用抓手和问题（1.5h）
1、组织诊断实例拆解
• 腾讯和杨三角
• 华为和BLM
• 阿里和六个盒子
• 京东和“3E+2D”模型
• 上述公司在不同演进阶段，不同组织问题破解中，引入了针对性的抓手来化解组织变革
2、组织诊断的动态视角：
• 公司组织生命周期和诊断重点（初创期重敏捷性，成熟期重准则化）
3、组织诊断抓手库快照
• 业务诊断：
a) SWOT
b) PEST
c) WAVE波浪趋势
d) 商业画布等等……
• 组织诊断：
a) 六个盒子
b) 麦肯锡7S
c) 系统诊断
4、问题规划的艺术
• 规划有效的问题来收集有价值的资料
o 开放性问题（如“请描述最近一次跨部门冲突的处理进程”）
o 行为锚定法（如“过去3个月，你主动发起跨部门协同的次数是？”）
o 防止陷阱（如带出性问题、模糊假设）
• 问题规划的措辞、顺序、类型
o
问题规划的定量抓手
：
▪ 问卷规划：量表选项、反偏见招数（如“反向问题”验证资料真实性）
▪ 资料拆解：离职率、会议效率、看法提以及率等等（如“人都发言时长占比”）。
o
问题规划的定性抓手
：
▪ 深度访谈：BEI行为经过访谈法（如“高绩效员工的要害行为特征”）。
▪ 焦点小组：跨部门协同痛点研讨（如“销售和研发的矛盾根源”）。
o
定性+定量组合
：
▪ 实例：某公司借助“问卷+访谈+会议纪要拆解”发现“跨部门协同低效”根源。
• 常用的组织诊断方式：
o 如问卷调查，访谈、观察、标杆对照等等，拆解每种抓手的优劣势、适用情境以及实际运用实例。
• 实操差事发布（该差事还需和买方碰头对焦再规划）
分组差事举例：针对“新业务推进缓慢”情境，规划：
o 1类面向高管的方略层问题
o 1类面向员工的执行层问题
o 1类组织规划问题
o 1类行为观察指标
说明：1、午餐前将差事发布掉，下午回来开展实操
2、实操环节说明：
a)
先个人规划问题，写在便利贴上（个人本领呈现和沉淀）
b)
再小组碰头，汇总到大白纸呈现（将个人好问题选到小组差事中）
c)
让大家用电子版如excel汇总整理各自和小组的事务内容，课后提交，能够作为英才选拔的参考资讯
下午：诊断收敛和组织催化
模块三：组织诊断收敛的落脚点（0.5h）
• 诊断指标收敛：
a) 戴维尤里奇14项组织效能指标
b) 西肖尔三层次指标
c) 阿里巴巴1-3-10年方略落地法
d)
实例：
阿里淘天线组织诊断对话
e)
实例：
蚂蚁金服组织诊断后的指标落地和组织制度保证
上手：组织诊断实战上手（小组碰头+大场分享，视组数至少要预留1.5小时）
1、业务情境扫描
2、初始问题锚定
3、诊断抓手选项
4、诊断问题规划
5、诊断方式选项
6、施行组织诊断
小组分享和大场点评
模块四：共同看见—基于组织诊断的业务对话和组织催化（1h）
1，业务对话的意义
•
怎样让管控层“买单”？
•
怎样借助对话助推组织成员对问题的共识
（共识地图）
•
资料讲故事：对比业界标杆、用员工原话增强打动人
•
避坑指南：防止直接指责，锁住“共同利益”（如“拉升效率=减少加班”）。
2、催化招数的运用
• 带出式对话的意义：怎样借助带出式对话激发队伍创造力（欣赏式探寻）
• 创建开放并且建设性的交流环境（一面镜子）
• 助推队伍携手，共同破解难题
•
实例分享：催化在实际诊断中的作用。
3、组织催化打法
•
定位激活：
o 业务部门：从“被动接受”转向“主动参与”（如设立“流程精进小组”）
o HR：转型为“催化师”，规划激励制度（如“变革积分制”）。
•
试点和迭代：
o 选项低隐患业务单元试点（如某区域销售队伍），迅速验证方案并迭代。
•
催化变革的3个要害动作
o 速赢实验（如试点简化某个流程）
o 共创工作坊（让问题所有者参与规划解题打法）
o 共创工作坊规划要点：
▪ 资料回顾：用图、画等等视觉唤醒集体记忆。
▪ 痛点共鸣：分组碰头“最影响效率的3个问题（举例）”。
▪ 方案共创：用“世界咖啡”等等带出技艺，跨部门规划解题打法。
o 反馈闭环（定期展示改进进展，强化信任）
•
小组操练：基于诊断结果的业务对话
（如买方有需要，可将这个作业作为一个课后陪跑项）
o
每组还原一次基于诊断结果的业务对话，标的是：促成共识达成，助推业务拟定行动规划。
收尾：进程咨询和领 导 者意识进化（0.5h）
1. 进程咨询的核心思想
• 和传统咨询的区别：不直接给答案，而是支援组织构筑自我诊断本领
2、核心要则：
• 保持中立，欣赏式探寻
• 借助提问激发反思（如“倘若资源无限，你们会怎样破解？”）
3、带出组织自我进化，运行层面，催化领 导 者意识进化
（1）组织进化的最大障碍为何？为何很多组织变革失败？
• 方略空转 vs 执行落地脱节
• 决策滞后 vs 市场变化加速
• 将控型管控 vs 革新诉求冲突
（2）组织为何难以真正“自我进化”？组织得以进化的核心？
• 反馈循环：资讯流动和决策制度
• 信念基因：信念系统、行为模式、价值观
• 结构适配：组织结构和方略标的的匹配程度
• 本领迭代：英才演进、学识沉淀和革新本领
（3）领 导 者的认知边界 = 组织演进的上限？领 导 者的定位演变？
• 从“指挥官”到“园丁”再到“觉醒者”
• 领导力不再是将控力，而是“影响他人成长的本领”
4、收尾句：
• 组织进化不是一场手术，而是一次觉醒。带出者的差事不是拿刀，而是举镜。
• 对于催化者而言：具备一起走U的勇气和定力~
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|余星冰老师
适合谁听
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总等等高管人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。