课程背景
NPI （New Product Introduction，新货品导入）是指将研发出的新货品迅速准确高效地在制造工厂开展工程试生产,小批量试产,以迅速达成高质量批量生产的进程。同时也是一个货品从立项开始到批量生产的整体架构流程的管控。从项目开始阶段的项目筛选，到业务规划，货品规划开发，货品验证，工艺开发，工艺验证到转入试生产、批量生产，到整个货品生命周期。
NPI这一领域由于公司定职责不准，或者根本就没有定职责，往细里说，即
缺少“六定”：定职责、定试产、定抓手、定工艺、定人员、定队伍。这六个要害问题模糊不清，摇摆不定，具体来看，导致了以下这些问题。
1. 试制进展缓慢，运行层面，试产次数多，直通率、不良率波动很大，经常影响货品上市的时间。
2. 新货品转产后，还接连持续的爆发规划问题，不良率高，往细里说，返修率高等，甚至停产的问题还经常出现。
3. 公司的NPI经理和跨部门队伍也面临很大的压力，往细里说，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，执行层面，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后问题频发，换个角度看，救火不停。
4. NPI经理、NPI工程师成为公司高压力的职位，流动性很大。
本课锁住新货品导入常见痛点、难点，挑战点——六个主要问题：定职责、定试产、定抓手、定工艺、定人员、定队伍，借助提问启发、演示解说、实例研讨、情景还原、实地上手，换个角度看，落地时，破解新货品导入进程中的重难点问题。
【适合对象】
1. 电子硬件，结构、整机、工艺、品质、新货品导入经理主管以及工程师；
2. 生产实地管控以及工艺技艺人员；
3. 研发总监、经理等等研发管人人员；
4. 货品经理、项目经理；
5. 销售、技艺支持、市场营销人员；
6. 质量经理、质量管人人员等等。
课程收益
1. 借助研习，参训者能够列举和识别试制进展缓慢，执行层面，试产次数多的主要问题，查找原因，寻求破解办法。
2. 借助研习，能够拟定措施防范在转产后仍旧爆发规划问题，在样品阶段、试产阶段借助评审。
3. 借助研习，参训者能够采用NPI拆解问题的抓手，能够采用DFX、FMEA拆解新货品导入进程中的对应问题。
4. 借助研习，参训者能够借助NPI业务链路拆解，重新制订参训者所在公司NPI四个主要阶段（EVT/DVT/PVT/MP）的流程。
5. 借助研习上手，参训者能够说明NPI主力练就办法，简述NPI队伍激励办法，拉升NPI队伍稳定性。
6. 借助对NPI队伍建设的探讨，参训者能够借鉴标杆公司心得，认识组织结构对NPI队伍支撑以及制约关系，规避NPI队伍建设中的一些误区。
【教学形式】
45% 理论和抓手讲授 + 30% 实战实例研讨 + 15% 实地上手 + 10% 落地规划
课程大纲
课纲内容覆盖说明：本课内容充实，老师超量准备，本着“以买方为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的要则，授课会根据买方实际诉求、实地授课实际成效、时间安排实际情况等等因素，突出重点，有详有略，请弄懂。
1. 新货品导入前世今生
2. 重新认识新货品？公司三种类型的新货品
3. 你领会的新货品导入（NPI）是一回事吗？狭义和广义的新货品导入
4. 新货品导入有哪几个阶段？各有何特点？
5. “定位不当，换个角度看，终生流浪”——新货品导入的职能定职责
6. 前车之鉴：实例公司新货品导入存在哪些主要问题，怎样破解？
7. 研讨：NPI到底应该属于研发还是制造？
8. H公司新货品导入演进历程和启发
9. 分享：多家公司新货品导入定职责存在的典型问题？
10. “多一个不多，少一个不少”，公司为何需要新货品导入职能？
11. 新货品导入业务架构是怎样的？
12. 新货品导入本领成熟度评核，您在哪一层？
1. 您知道或者不知道的：新货品研发的七个阶段以及目的
2. 业界主流：NPI导入四个阶段流程图
3.
实例&研讨&上手：某台资公司NPI流程利弊
4. 样品制作属于试产还是不属于试产？
5. 试产致命问题：工程样品阶段、研发样品阶段，货品在研发阶段的问题一无所知！
6. 三阶段样机测试进程：
1) 原型样机测试进程
2) 工程样机测试进程
3) 小批量样机测试活动
1. 经常争吵不休的问题：零部件（物料）怎样签样？
1) 零部件（物料）签样有哪几种类型？
2) 您的零部件（物料）承认流程规范吗？
3)
实例：H公司结构件的签样流程，从实践看，对照查漏补缺？
1. 试产各个阶段演唱的“三部曲”：试产前准备、开展试产、试产后评审
2. 实例&研讨：试产阶段NPI、项目经理、研发代表事务关系
3. 试产前，你有拟定标的吗？
4. 试产标的和项目标的关系怎样？
5. 拟定试产规划
1) 小批试制准备“四大件”
2) 小批试制准备“列清单”
1. 召集试产准备会议
2. 研讨：试产规划和项目规划有什么关系？
3. 新货品试产开展
1) 试制跟线
2) 试制跟线“望，闻、问、切”
3) 试制（试产）报告需要包括哪些内容？
4) 试制（试产）报告中问题强调的内容？
1. 试制（试产）收束会准备
2. 试制（试产）收束会召开
1) 试产评审发起和参与者
2) 试产评审准则
3) 试产是否借助判别
4) 新货品试产后评审
1. 试产遗留问题拆解和处理
1) 试制（试产）问题跟踪四绝招：围、追，堵、截
2) 试产环节研发和制造的博弈和平衡
1. 转产评审要害点：转产评审表模板
2. 实例&研讨&上手：某公司试产进程存在哪些要害问题？怎样改进？
1. 装备开发主要事务和工艺测试打法
2. 装备开发生产工艺指标
3. 装备、工治具开发和转产流程
4. 货品制造性诉求
1) 何为制造性诉求
2) 怎样向新货品项目提出制造性诉求
3)
实例&模板：制造性诉求/测试性诉求样例和模板
4) 货品可制造、可测试性评核
1. DFX概述以及DFM拆解架构
1) 何为货品可制造、可测试性评核？
2) 为何要开展货品可制造、可测试性评核？
3) 怎样开展货品可制造、可测试性评核？
4)
模板：可制造可测试性评核查验表
1. DFM PE查验表实例拆解
2. DFM制订办法和运用办法
1) 实地上手： 公司一份常用规划指南制订实地上手
2) 善借于物：DFM审查辅助软件引见
3) 分享：某公司DFX带练项目问题和解题打法
1. 新货品FMEA拆解
1) FMEA拆解架构以及其适合新货品开发阶段
2) 何为SFMEA、DFMEA、PFMEA拆解？
3) FMEA拆解队伍构成
4) FMEA拆解的输入和输出
5) PFMEA拆解样例和模板
1. 何为工艺管控、工艺规划？工艺管控三段论
2. 工艺规划的主要事务有哪些？
3. 工艺管控中典型实例拆解
4. 工艺路线为何？
1) 怎样选项工艺路线
2)
实例：H公司PCBA工艺路线选项流程
1. 物料品质核心职责（器件选型和品质将控）
a) 新零部件或者新材料技艺认证五大着力点
b) 三种物料可靠性拆解技艺
2. 货品资料管控四个必要性：拉升货品资料准确性的五大利器
3. 货品测试五个基本要则
4. 测试事务五大管控要点
5. 生产工艺类测试进程、流程说明
1) 五种常用的工艺类测试办法
2) 三种功能类测试办法
3) 生产工艺测试打法：单选、多选、组合选？
1. PCBA可测试性规划要求和实例
2. 研发测试、生产测试事务侧重有什么不同？
3. 批量测试队伍构成以及问题呈报处理流程
4. 实例拆解和上手：实例公司批量测试存在哪些问题？
5. 可靠性试验、拆解和增长
1) 可靠性试验的四大基本办法ALT、HALT、HASS、ESS
2) 可靠性增长规划补偿有哪些措施？
3) 老化筛选（环境应力ESS）原理和业界心得
4) 实例：某高复杂度通信货品PCBA可靠性试验类型和办法拆解
1. NPI工程师主要职责和要害绩效考核指标
2. 研讨：出色的NPI工程师应具备哪些本领和素质？
3. 怎样练就合格的NPI工程师？
4. NPI工程师主要绩效考核指标——NPI工程师双重考核
5. 研讨：我们的新货品导入工程师绩效考核指标有哪些？怎样改进？
6. 构筑高效的新货品导入管控队伍
7.
实例：某公司用3年时间炼就业界领 先的新货品导入架构
8. 研讨：结合公司实际事务，怎样渐次构筑、拉升公司新货品导入管控架构
9. NPI经理和NPI工程师交流管控
1） 配合货品经理和项目经理搞好新货品导入上下游Deadline将控
2） 配合硬件、结构、软件搞好货品规划管控
3） 配合SQM和SQE搞好和供货商的双赢管控
4） 配合工厂各部门搞好生产管控
10. NPI和周边部门冲突处理办法和打法
11. 上手：NPI交流协同情景情境上手，分享和点评
1. NPI经理的定位定职责
2. NPI经理和PM货品经理的职责区分和联系
3. 研讨上手：NPI经理怎么选拔？部门怎样组建？
4. 研讨：NPI和研发、项目经理、工艺、生产测试、规划等等职能的关系
5. 分享1：实例公司NPI有哪些值得借鉴的地方
6. 分享2：实例公司NPI存在哪些问题
7. NPI在集成式研发（IPD）架构中主要活动
8. 研讨：实例公司NPI在新货品开发进程中参与的主要事务以及存在的问题
9. 核心跨部门项目队伍成员的定位
10. 职能部门经理的支持性事务（以及支持性小组）
11. NPI组织架构（职能型，矩阵型、项目型）
12. NPI组织的误区以及预防
13. 公司推行NPI存在哪些障碍，您所在公司呢？
1) 测评上手：研发部门对NPI事务的认知测评和改进办法
2) 跨越障碍，有效推行，建议的破解办法
课程收尾：回顾收束，答疑，五三一研习转化行动规划
研习转化配套以及带练陪跑（课后可选内容）：
1.
课后要害学识点考试题
2.
五三一行动规划表以及研习复盘抓手包
3.
课后支持：1次线上1小时内的培训复盘答疑会（课后20天内）
4.
带练陪跑（有陪跑诉求另项目详谈）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|何重军老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。