课程背景
当前，中国制造到中国创造转型，对公司而言，研发管控越来越要害，研发管控英才的练就就越来越受到重视。常见的现象是，绝大部分公司，无论国企还是民企，或者外企，上市公司还是非上市公司，大公司还是中小公司，90%以上的研发管人人员是从技艺本领比较强的主力工程师提拔起来的，刚刚走上管控岗位的技艺人员十分多的情况是定位转换不适应，在走到管控岗位后，从本领本领上，心态心理上，出现以下种种困扰和困惑：
1. 重度技艺导向，典型工程师思路，过度关注技艺进程和技艺细节，对货品市场成功，财务成功没有概念。
2. 凡事亲力亲为，具体来看，宁愿自己赤膊上阵，也不愿意培训指导部属，忙得焦头烂额，在实际应用里，实际结果却是效率低下，绩效糟糕。
3. 不知怎样主导制订队伍事务规划，不知怎样将控队伍事务规划施行。
4. 不能抓住管控重点，而是成为救火队员，被紧急事情纠缠得团团转，无法按照规划有效开展事务。
5. 不知道怎样分派事务，怎样领导队伍，更不知道怎样确保队伍不出差错。
6. 不知道怎样领导和激励队伍，队伍要么一团和气，要么一团死水，组织氛围没有合理的带出。
7. 不能把握亲和力和威慑力的尺度，部属要么轻慢懒散，要么战战兢兢，容易走极端。
8. 队伍绩效不佳，不知怎样开展绩效管控。
9. 不懂指导和练就部属，队伍成员本领无法拉升。
10. 队伍不稳定，成员离职大，队伍成员经常招聘，经常离职等等等等。
以上诸多问题，就一线经验说，常常导致疲惫不堪，焦头烂额，换个角度看，一筹莫展，束手无策，不能有效达成公司整体标的。
作为一位以前只对技艺负责的资深技艺专家，需要转变为对全流程负责的项目经理、货品经理，或者是对某一专精领域负责的部门经理，在这个转变的进程中，怎样练就全流程的系统认知？思想和行动上要达成哪些蜕变？要掌握哪些管控本领？怎样练就自己的领导力？这些就是本课探讨的重点。
【适合对象】
1. 公司CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技艺经理/货品经理
2. 研发总经理/副总、公司总工/技艺总监
3. 研发、技艺、质量、工程等等部门经理以及主管
4. 项目经理/货品经理
5. 转型管控岗位的技艺主力
【课程预期收益】
1. 借助研习，参训者能够陈述从技艺到管控的心理困惑以及初步的破解办法。
2. 借助研习，参训者能够列举从技艺走向管控转变的几个要害要素。
3. 借助研习，借助授课实地上手，在课后开展复盘巩固，参训者能够操练和运用从技艺走向管控的五个好习惯（结晶导向、综观全局、锁住重点、发挥优势、集思广益）。
4. 借助研习，借助授课实地上手，参训者能够初步运用四个核心管控本领（标的和规划、组织和分派事务、将控和纠偏、领导和激励）到对应的管控事务中。
5. 借助研习，借助授课实地上手，在课后开展复盘巩固，参训者能够初步运用技艺到管控的几个转变破解事务总的实际问题。
6. 借助研习，借助授课实地上手，参训者能够讲述和领导交流的办法招数，并初步运用到管控事务中。
7. 借助研习，借助讲师展示和拆解的技艺管控实例资料（流程、制度、模板、表格等等），借助授课实地上手，在课后开展复盘巩固，参训者能够拟定技艺到管控的行动规划，初步运用到管控事务中。
【教学形式】
45% 理论和抓手讲授 + 30% 实战实例研讨 + 15% 实地上手 + 10% 落地规划
【授课时长】
2天 6小时/天
课程大纲
课纲内容覆盖说明：本课内容充实，老师超量准备，本着“以买方为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的要则，授课会根据买方实际诉求、实地授课实际成效、时间安排实际情况等等因素，突出重点，有详有略，请弄懂。
模块一、管人者的定位认知
1 管控理论演进
2 管人者领导理论的变迁
3 管控最新演进趋势
4 技艺管控职位和通用管控有何不同？
5 走上管控岗位之后，需要做出哪些改变？
1)
自我驱动到驱动他人
2)
要则性和灵活性的掌握
3)
由管事到管人事统管的转变
4)
由发现问题到促成破解难题的转变
5)
个人魅力的炼就（习惯、领导力、交流本领）
6)
定位转换的进阶之路（定位、态度、学识、本领）
1 管人人员的定位定位和素质模型
2
管人者五项素质延展，出色管人者的六项本领进阶
3
实地上手：对照素质模型样例，每组任选一个有代表的管控职位拟制该定位的本领和素质模型
模块二、管控思路方式的转变
1
思路转变之一：进程导向侧重为结晶导向（标的管控）
1) 进程和结果的关系
2) 结晶导向对技艺管人者的要求
3) 研讨：技艺管人者在具体事务中怎么做才算是结晶导向？
4) 点评：技艺整体资源管控办法论（保证技艺资源整体投入产出比）
1
思路转变之二：局部优先扩大为全局优先
1) 对技艺各级管人者来说全局在哪里？
2) 综观全局的要求（领会自己在技艺价值链中的位置和贡献）
3) 构筑技艺队伍的创造性和规范性相结合的信念
4)
实例研讨：管人者在何种情况下能够破例？
5)
实例研讨：技艺队伍提倡什么，反对什么？
6)
实例研讨：游戏规则构筑中的赏罚基本要则为何？
1
思路转变之三：事无巨细调整为把握重点
1) 技艺管人人员忙碌却无成效的原因剖析
2) 技艺管人人员的事务分类和时间将控
3)
问题解答：谁都知道应当按照四个象限安排事务顺序可为何我们总安排不好？
4)
碰头：对技艺管人者来说到底何为要害的事务？领导交代的事务到底属于哪个象限？
5)
实例：张经理的事务怎样锁住重点？
1
思路转变之四：均衡演进转移为发挥优势
1) 不同的技艺人员有什么优势
2) 是发挥优势还是克服弱点
3) 采用什么办法才能发挥不同技艺人员的优势
1
思路转变之五：专精拆解扩展为集思广益
1) 怎样才能使技艺队伍绩效最大化
2) 技艺队伍携手的5种方式
3) 由于差异（四个层次）故而要集思广益
4) 差异会导致冲突吗？差异和冲突的关系
5) 为何技艺人员和测试人员、QA会有冲突
6)
冲突的状况和组织绩效
7)
集思广益经常采用的办法论（脑力激荡法、德尔菲、世界咖啡、队伍共创）
模块三、向上管控和呈报事务
1. 和领导交流的意义
1) 技艺管人者自己交流本领不强而领导又不懂技艺怎么办？
2) 为何技艺事务自己觉得开展的很好却得不到老板或者领导的认可？
1.
领导的交流类型：DISC领导性格色彩和九型人格简介
2. 领导的交流类型对交流的影响
3. 高层领导喜欢的交流方式
4. 和领导交流的方式、办法和招数
5. 和领导交流谨慎换位思索
6.
呈报会上领导常问的问题
7.
情景还原，定位担当：新晋管人者怎样给上司呈报事务？
8.
研讨：怎样做个成功的部属？改进的三个要点
模块四、事务分派和绩效带练
1. 交流管控：规划交流的编制流程
2. 绩效带练贯穿绩效管控的始终：绩效带练方式、类型、结果、冲突处理
3. 项目交流管控的目的和功能
1) 交流的种类和方式
2)
交流“黄金法则”“白金法则”
3)
有效交流的障碍/约哈里窗
4)
情景还原：项目事务出了问题，怎样破解？
1. 实例研讨：张经理队伍绩效考评的苦恼
2. 给技艺人员分派事务中容易出现的问题
3.
给技艺人员分派事务的要则
4.
给技艺人员分派事务的步骤
5.
技艺管人人员在分派事务中容易存在的问题、原因和克服
模块五、员工教导和激励
1. 有效教导部属办法和打法
2.
研发高绩效队伍的四步:选、育、用、留
3.
体验感和成就感，研发技艺人力共谋演进
4.
视频分享：自然性影响力，个人魅力的领导力
5. 实例和实战问题研讨
1)
研发怎样交流升职问题？
2)
研发部经理怎样交流加薪问题？
3)
研发怎样交流加班问题？
4)
研发怎样交流离职问题？
1.
视频分享：同理心，亲切感达成交流双赢结果
2. 怎样对研发项目成员开展激励？项目队伍非物质激励和物质激励办法
课程收尾：回顾和收束，技艺转型管控书单推荐，答疑，五三一研习转化行动规划
研习转化配套以及带练陪跑（课后可选内容）：
1.
课后要害学识点考试题
2.
五三一行动规划表以及研习复盘抓手包
3.
课后支持：1次线上1小时内的培训复盘答疑会（课后20天内）
4.
带练陪跑（有陪跑诉求另项目详谈）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|何重军老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。