课程背景
高新技艺公司，革新为牵引，务必重视研发。科技公司，世界500强，对“三好一低”呼声强烈。
标杆公司华为提出的著名“三好一低”理念为何?技艺好、质量好、服务好、成本低！三者要好，成本要低，实操中，面临巨大的挑战！以下问题为证:
1. 货品和项目队伍降本办法单一，倚重商务谈价和采购降本，要求供应商每年降价，运行层面，甚至每半年降价，供应商怨声载道，供应端质量隐患大增，采购成本降低，而故障成本大增，成本“按照下葫芦浮起瓢”。
2. 没有全生命周期成本管控，没有跨部门高层、中层成本管控队伍，各货品线，各项目组，各部门，局部式降本，执行层面，运动式降本，应付式降本频发，没有长效措施。
3. 技艺升级、质量拉升，和此同时，成本也高了，结果货品反倒更卖不出去。
4. 质量和成本之间的矛盾每天都在发生，不过始终没有一个好的破解思路和办法。
5. 不知道怎样在货品各个组成部分之间开展成本分布。
6. 公司要求开展研发队伍建设，但总不能抓住核心，将队伍建设和买方价值结合起来。
7. 因不能正确处理质量和成本之间的矛盾，往细里说，差异化和成本领 先方略无法落地。
8. 在QCD（质量，成本、交期）平衡中，运行层面，Q(质量)总是让位于D（交期）和C（成本）
如此种种……
货品开发进程中，质量、成本、时间进度、买方诉求……都很要害，不过哪个更为要害？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候怎样开展协调破解? 我们传统的办法是在项目管控三角形中寻求平衡，但往往结果是难以抓住重点，损害了货品提供给买方的买方核心诉求和核心价值。
【适合对象】
1. 货品总监、项目总监、技艺总监，以及高级货品经理和项目经理
2. 成本专员、财务管控、成本将控高层管控以及主力人员
3. 研发总监、经理等等货品研发管人人员
4. 货品方略和技艺规划管控部门高层总监和经理以及主力人员
5. 货品开发队伍：硬件、软件、结构、整机、工艺、新货品导入管控以及主力工程师
6. 流程架构和市场营销相关的高层管人人员
【课程预期收益】
1. 借助研习，借助价值工程模型，参训者能够陈述研发成本管控的核心思想，能够说明研发成本在货品全生命周期成本中的要害地位。
2. 借助研习，借助VE的事务程序和办法，参训者初步运用成本比重法，价值系数法，田中法，运用到新货品标的成本规划和老货品成本精进进程中。
3. 借助研习，参训者能够解释和说明标杆公司“232”成本管控思路，纵深领会标杆公司从商业降本，到TCO降本，再到流程持续精进降本的管控办法，并初步运用到参训者所在公司。
4. 借助研习，借助“卡诺”魅力质量模型，参训者能够说明研发成本管控是构筑在“魅力质量”、“刚刚好的整体货品”而不产生“质量浪费”的前提下，初步运用成本和质量的制约模型拟定对应的成本将控打法。
5. 借助研习，参训者能够识别“质量过剩”而造成成本偏高的问题，规避研发成本将控的误区。
6. 借助研习，借助价值工程核心公式，结合课后复盘和实践，参训者能够初步运用价值工程拆解货品研发成本以及全生命周期成本。
7. 借助研习，参训者能够初步运用买方核心诉求开展标的成本分配和规划。
8. 借助研习，借助课程模型、流程、模板、样例，结合课后复盘和实践，参训者能够运用TCO办法精进研发成本架构。
【教学形式】
50%理论讲授+30%实地研讨操练+20%重难答疑
课程大纲
内容覆盖说明：本课内容充实，老师超量准备，本着“以买方为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的要则，授课会根据买方实际诉求、实地授课实际成效、时间安排实际情况等等因素，突出重点，有详有略，请弄懂。
模块一、研发成本管控核心思想和理论轮廓
1. TCO定义：以家用小汽车为例陈述TCO的原理
2. 追求全局最优，实操中，而非局部最优
3.
实例分享：H公司分布式基站背后的成本推演
4. 波特竞争方略：成本优势+差异化优势
1)
汽车公司G公司差异化方略拆解
2)
选取参训者公司货品做差异化矩阵拆解
1. 新能源汽车公司营收增长背后的差异化方略
1)
新能源汽车货品差异化方略货品分布
2)
实例：新能源汽车差异化和成本打法拆解
1. 走出总成本领 先的误区和困境：
从单一的商务降本，到TCO降本，落地时，到流程改进降本
模块二、价值工程典型进程和运用
1. 价值工程VE和价值拆解VA基本概念
2. VA/VE比较
3. VA/VE和固有技艺的关系
4.
VE的五个基本要则
1)
用户优先的要则
2)
机能为本的要则
3)
借助创造变更的要则
4)
拉升素质的要则
5)
拉升价值的要则
5. 价值工程改进专案研讨和上手
1) 拉升买方价值的5种主要办法
2)
拆解和实战上手：VE/VA提案跟踪达成进程
3)
各小组提交VE/VA改进专案：提案申请表，提案追踪表，结案报告发表和点评收束
4)
研讨：找贵司对标公司，借助价值工程来拆解友商某货品比我们卖得好的原因？
1. VA/VE的十大思索方向
2.
VE的事务程序和办法：四个主要阶段+拆解进程+事务重点
3. 价值拆解的典型进程
1)
选项对象的要则和办法
2)
选项办法：成本比重法，价值系数法，田中法
3)
功能成本拆解
4)
方案革新和评价
5)
实例拆解：某汽车零部件价值拆解
4. VA/VE演进趋势
5.
研讨和上手：某机电货品运用VE/VE办法开展成本改进进程拆解和操练
模块三、以价值工程和全生命周期成本将控业务实践进程
1. 研讨：货品生命周期流程模型
2. 价值管控以及其核心内容和流程
3. 将VE事务进程融入货品开发流程
4. 将QFD事务进程融入货品开发流程
5. 规划成本改进实践-结构化规划，平台化/CBB的成本贡献
1)
平台化和CBB关系以及举例说明
2)
模块化规划的前世今生
3)
研发低成本规划规范和流程建设：模板分享- H公司规划规范PCBA工艺低成本规划指南
4)
实例分享：D汽车公司平台化和CBB规划最 佳实践
5)
实例研讨：L和T汽车公司模块化平台借鉴和启发
6)
研讨：机电新货品模块化平台构筑进程
7)
实例分享：G公司模块化货品遇冷的原因
8)
实战上手：汽车平台化和模块化要则问题和对策
1. 采购成本改进实践-构筑竞争环境，促成研发改进
1)
价值采购和阳光采购
2)
在规划前端，构筑供应竞争格局
3)
归一化规划，汇聚采购量，换个角度看，以量换价
4)
招标为主，议价为辅
5)
降低供应商库存，达成双赢
6)
构筑竞争环境，将控供应隐患
1. 供应成本改进实践-供给链的隐性成本怎样发掘和改进？
1)
资讯流、物流，资金流三流合一
2)
库存是最根本性的邪恶-库存周转率和库存周转天数
3)
收缩编码和平台化CBB相结合
4)
固定资产投资和销量预测
1. 质量成本改进实践-在规划前端构筑质量
1)
不计成本的质量，和不要质量的成本，都不可取
2)
狩野纪昭KANO模型拆解和运用实例
3)
强调管人者为质量管控第一责任人
4)
全员参与，持续改进
5)
技艺评审和规划评审实践
6)
可靠性增长试验和可靠性寿命试验
7)
自动化测试：测试覆盖率
8)
QA的职责：朱兰质量三元论
1. 制造成本改进实践-高产出率，在实际应用里，高良率
1)
高产出效率，高良率
2)
精益制造，价值流拆解
3)
实例分享：T公司制造成本改进最 佳实践
4)
实例分享：某公司3205A改进项目
1. 服务成本改进实践-基于全流程成本拆解的改进
1)
面向交付情境，在规划前端达成可服务性规划
2)
实例分享：H公司最 佳实践ITR流程
模块四、以价值为中心标的成本管控进程
1. 货品开发各阶段的责任主体和成本事务
2. 标的成本管控进程
3. 标的成本管控进程和货品开发流程的关系
4. 相关定位在标的成本管控中的要害活动
5.
规划标的成本
6.
达成/验证标的成本
7.
实例拆解：某公司机电货品成本精进
8. 精进货品规划是新货品推出后的例行事务
9. 成本精进是货品规划精进事务内容之一
10.
从哪些角度出发考虑降低货品成本
1)
降低物料成本—结构
2)
降低物料成本—元器件
3)
降低物料成本-平台和准则化
1. 上市货品成本精进的一般步骤
1)
实例拆解：某通信货品成本系统精进实例
2)
实例研讨：价值工程在上市货品成本精进中的运用实例
模块五、研发项目成本管控规划和架构
1. 成本管控的组织形式
1)
谁是成本改进第一责任人
2)
逐层考核，从实践看，奖励为主
3)
最扁平的组织阵型
4)
激活死水的石头
5)
水到渠成的成本决策
6)
三中全会、三足鼎立
1. 标的成本管控是研发项目管控的要害内容
2.
从货品架构出发考察成本：货品、平台、CBB和技艺的组成架构
3. 做好市场、货品、平台、CBB和技艺规划是成本管控的源头
4.
对细分市场共同诉求的纵深研究是形成货品/技艺平台的最基础事务
5.
各部门紧密携手是成本卓越的组织保障
6.
实例分享：研发财务和成本管控组织
7. 研发架构财务方面的典型KPI指标
8. 货品开发队伍典型KPI总揽
9. 货品开发队伍财务和成本强相关典型KPI指标
10.
实例分享：某公司研发架构财务方面的典型KPI指标
11.
基于价值工程和全生命周期成本管控变革的心得和教训
课程收尾：内容回顾收束，答疑，五三一研习转化行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|何重军老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。