领导力与实际执行

一、

定位认知

1.

导入

2. 一、我是谁？

3. 1、“一人敌”和“万人敌”

4. 2、管人者定位转变

5. 3、管控，还是领导？

6.

7. 二、管人者的定位层级

8. 1、上司的部属

9. 2、同级的同事

10. 3、部属的上级

11.

12. 三、管控以及管人者

1、管控的意义以及对管控的领会

13. 实例：队伍、团体、群体的区别 ——好队伍的基本要点

• 勇于承担责任的领导

• 清晰明晰的共同标的

• 统一的思想；统一的声音；统一的行动。

1. 目的：.提炼出三者区别的具体维度：标的、领导、配合

1、 管人者的定位 ——

借助他人达成标的

管控三阶层拆解———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层

• 方略执行者：做放大镜不做大气层

• 督导查验者：当司机不当乘客

• 队伍炼就者：当教官不当保姆

• 队伍激励者：当冲锋号不当集结号

1. 实例：《亮剑》——李云龙

2. 结论：领 导 者的水平是队伍的上限

3.

4. 3、管控的本领的3个段位

5. 什么都能做，什么都会做、什么都不做

6.

7. 4，所谓“领导力”的基本概念

8. 权力和影响力

9. 领导力和管控力

10. 好的领导应剧本的基本素质

11.

1、 向上交流和横向交流

1.

一、

标的管控的推演梳理——领导力的实际运用：

1. 厘清：使命，愿景、价值观

2. 从“标的”到“指标”

3. 从“指标”到“规划”

4. 规划和标的的关系——标的统御规划，规划支持标的

一、

规划的拟定——领导力应具备的思路推演

1. 规划是5R的浓缩

2. 规划拟定的重点思路

3. 拟定规划10大准则

1. 抓手：检视规划的办法

三、领会和有效执行是两回事——交流和传达

1、怎样布置差事

2. 交流的三给一不给：给面子、给尊重、给赞美、不给威胁

1、 问题和破解难题

3、执行的好和坏的判断

实例拆解：什么才是有效的跟进

抓手：规划书的采用以及布置出阿达

四、落实和破解——时间将控和差事跟进

1、布置和跟进---布置能够达成程结果的差事

判断事务差事和事务结果，将事务差事修改为事务结果。

2、跟进的要点——时间节点和跟进规划

抓手：周会、例会、反省会

甘特图

开会的招数和执行

3、执行中的约束和自我约束

1.

一、

3C管控模式——新时代领导力的体现

• 管人者要成为好教练————做“教练”而非“警察”

• 多谈事实,不要轻率的否定部属————评价要对事不对人

• 将控情绪,尊重员工—————做情绪的主人

• 带练是上司的职责————倾心带练,部属的成长就是自己的成

• 激励员工———————让每一个员工都变得出色

1. 抓手:就事论事法

2.

一、

员工的四种分类

• 怎样让新人迅速融入队伍？

• 四类员工：狮子型、猎豹型，黄牛型、秃鹫型

1. 抓手：对待四类员工的不同方式

2.

3.

三、作为管人者的观念转变——从管人者到领 导 者的行为转变

（一） 一切现象都正常，都符合它的演进推演

1. 他的表现源于他的环境

2. 他的表现是正常的

3. 只有立场不同，往细里说，人没有好坏之分

1.

2. （二）是“教练”而不是“领导”

1. 达成的是“愿景”而不是“差事”

2. 携手的是“信任”而不是“服从”

3. 给的是“指导”而不是“指标”

1.

2. （三）更新思路

1. 用他的思路思索

2. 兴趣结合事务

3. 尊重个性再共性

1. 抓手：交流的5个方案

2.

3.

四、员工的激励和放权——对新生代员工的领导

1、激励的心理学原理：刺激—诉求—行动

• 激励理论：

• 激励的要则

• 因人而异的事务激励方式

• 放权也是一种激励

2，激励的设置

• 1.公平

• 2.稳定

• 3.兑现

3，激励的一个中心，两个基本点

• 1.以诉求为中心

• 2.即时

• 3.仪式

4，激励的注意事项

• 物质激励和精神激励

• 短期激励和长期激励

• 激励的周期

• 激励失效的情况拆解

1.

五、带练办法：僵化带练和公司教练

• 新老有别

新员工培训：由石头向砖头转变

老员工培训：让其自己说答案

• 劝导：心态

• 带练：办法、本领

1.

2.

收束：实例：领导力在实际事务中的运用和体现

3.

碰头以及答疑

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