课程背景
队伍是组织绩效达成的战斗单元，一个公司的方略是否落地，标的是否达成，和公司中各队伍的战斗力水平息息相关。但公司中各队伍的负责人往往由于缺少管控心得而倍感困惑：
• 刚当上经理，组建队伍该怎样入手呢？
• 当经理之后为何这么累呢？
• 除了加薪提职，队伍士气还能怎么拉升呢？
• 布置了事务为何员工总执行不到位呢？
• 队伍成员之间怎么有那么矛盾呢？
• 我已经很努力了为何还完不成年度标的呢？
倘若想破解好这些问题，需要让管人者系统了认知管控定位，系统地弄懂队伍演进各环节中经常出现的问题，掌握队伍组建、管控以及执行本领炼就的办法和招数，从而拉升组织绩效的贡献本领。
课程收益
让参训者
1. 认知高绩效队伍的准则
2. 认知出色管人者在队伍建设中的要害价值
3. 认知高绩效队伍建设的要点
4. 掌握拉升队伍凝聚力办法
5. 掌握炼就队伍执行本领的要点和办法
课程大纲
【导入篇】
什么才是领导
1. 1、管控和领导的区别
• 管控是将事情做对，领导是做对的事情
• 管控是破解难题，领导是不让问题产生
• 管控基于事实，领导基于价值观
• 管控是推力和支持力；领导是拉力
• 管控是提供方案，执行决策；领导是做决策，督导执行
1.
1、 管人者的领导定位 ——
借助他人达成标的
管控三阶层拆解———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层
• 方略执行者：做放大镜不做大气层
• 督导查验者：当司机不当乘客
• 队伍炼就者：当教官不当保姆
• 队伍激励者：当冲锋号不当集结号
1.
1、 管人者领导力的3个段位
1. 什么都能做、什么都会做，什么都不做
2.
1、 新晋管人者面临的几个问题：
1.
视频实例：崇祯皇帝很为难
2.
名企实例：卫哲为何被阿里开除
3.
碰头：抖音员工买流量是否应当被严惩？
4.
收束发表……
5.
结论：领 导 者的水平是队伍的上限，作为领 导 者必须具备的3个要素
6.
（明晰标的、遵守规则、管控本领）
【实操篇】
7.
一、怎样炼就队伍执行本领
1、 队伍中 8 种定位的互补作用
固定高效队伍的搭配模型
1、 队伍的三个核心支柱（人、标的、规则）
3、 队伍领 导 者的决定性作用和素质要求
1.
实例解说：美国制宪会议
2.
课堂测试：贝尔宾队伍定位测试
3.
4.
二、怎样和部属交流
1、 管人者要成为好教练————做“教练”而非“警察”
2， 多谈事实,不要轻率的否定部属————评价要对事不对人
3、 将控情绪,尊重员工—————做情绪的主人
4、 带练是上司的职责————倾心带练,部属的成长就是自己的成
5， 激励员工———————让每一个员工都变得出色
1.
发表和碰头：自己今后的事务方向和改进点
2.
一、
怎样展开事务——炼就队伍执行本领的 4G（给）法则
1、给方向——挖掘内在驱动力
1) 员工事务动力来源拆解
1. 使命、标的和责任
2. 马斯洛诉求层次论
实例解说：拆解“解放军为何能赢”（2-3个实例说明）
3. 2） 练就员工做事的标的感 事务布置的5+4要则
4.
实例：丰田的拉绳法则我们为何学不会
抓手：甘特图和流程图
5. 2、给办法——拉升员工胜任力
1) 认知的四种状态
• 我知道我知道的
• 我知道我不知道的
• 我不知道我知道的
• 我不知道我不知道的
1.
实例：阿里是怎样构筑分享信念的
2.
1) 队伍领 导 者要授人以渔
1.
实例：平等和公正的区别
抓手：周会、例会、反省会、开会的招数
2.
1) 管人者教练员工时易犯的四大错误
• 用正确的反馈让正向行为得以重复
1. 5R制度管控模式：打掉能人架构、公司精彩持续
• 规划成就反馈点
• 正向反馈的四个要则
• 负向反馈的 BEST 法则
实例：交流和交流招数（2-3个实例）
抓手：会议纪要的填写和跟进
1.
1) 拉升员工执行本领的三个要点
新人入职带出 721 法
事务本领示范四步法
拉升员工的问题破解本领
故事实例：日企是怎样布置事务的
交流训练：怎样开展提问式的布置事务（启发责任六问法）
3、给反馈——强化事务成就感
1) 反馈的价值和常见问题
2) 激活佛系员工意愿
• 防止习得性无助
• 皮格马利翁（罗森塔尔）效应的运用
• 低成本激励的要则以及运用
(1) 激励理论：
(2) 激励的要则
(3) 因人而异的事务激励方式
(4) 放权也是一种激励
激励的设置
• 1.公平
• 2.稳定
• 3.兑现
激励的一个中心，在实际应用里，两个基本点
• 1.以诉求为中心
• 2.即时
• 3.仪式
激励的注意事项
1.物质激励和精神激励
2.短期激励和长期激励
3.激励的周期
4.激励失效的情况拆解
实例解说：苹果、海尔、华为等等
碰头：我们能够采取的激励办法
4、给氛围——练出执行本领信念
1) 信念氛围的魅力
实例拆解：“曼哈顿”规划为何能够成功
2) 炼就军人执行本领的八大利器 成功不能复制但办法能够模仿
公司中同样能够抓养成
实例解说：“多次被击沉”的公司号和一招致命的“信浓”号
3) 营造执行的信念氛围
战前动员和战后讲评
可视化标的的作用
执行中的情感关怀
“龙鼠榜”的作用
实例拆解：“山本五十六之死”
四、带练和劝导
费德勒模型
小测试：判断自己和所处队伍的状态
1. 四类员工：狮子型，猎豹型、黄牛型、秃鹫型
情境领导理论
R1：部属对于承担某种事务差事既无本领又不情愿。他们既不胜任事务又不能被信任。
R2：部属缺乏本领，但却愿意从事必要的事务差事。他们有积极性，但当下尚缺乏充分的本领。
R3：部属有本领却不愿意干领 导 者希望他们做的事务。
R4：部属既有本领又愿意干领 导 者希望他们做的事务。
操练：本领和意愿实例拆解：
领 导 者的行为和风格
R1——告知（高差事低关系）
R2——推销（高差事高关系）
R3——参与（低差事高关系）
R4——放权（低差事低关系）
五、收束以及发表：今后的事务办法以及方式
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|何云鹏老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。