MTP中层管理

1.

定位认知

2. 一、我是谁？

3. 1、“一人敌”和“万人敌”

4. 2、管人者定位转变

5. 3、管控，还是领导？

6. 二、中层管人者的定位层级

7. 1、上司的部属

8. 2、同级的同事

9. 3、部属的上级

10. 三、管控以及管人者、领导和领导力

1、管控的意义以及对管控的领会

11.

实例：队伍、团体、群体的区别 ——好队伍的基本要点

• 勇于承担责任的领导

• 清晰明晰的共同标的

• 统一的思想；统一的声音；统一的行动。

1.

目的：.提炼出三者区别的具体维度：标的、领导、配合

1、 管人者的定位 ——

借助他人达成标的

管控三阶层拆解———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层

• 方略执行者：做放大镜不做大气层

• 督导查验者：当司机不当乘客

• 队伍炼就者：当教官不当保姆

• 队伍激励者：当冲锋号不当集结号

1. 实例：《亮剑》——李云龙

2.

结论：领 导 者的水平是队伍的上限

3、管控的本领的3个段位

3. 什么都能做，什么都会做、什么都不做

一、

从倚重到独立：独立承担责任，独立履行要则：

1. 摆脱倚重，学会独立是执行的开始

2. 管人者应具备的基本人设：独立人格，拿结果交换

• 要则大于制度，制度大于总经理

• 做了不等于做好。

• 百分百责任，实操中，凡事代价的承担者之一，具体来看，就要为此承担百分之百的责任

• 百分百责任思路操练

二、中国公司的执行障碍：

1. 1.人治信念：无视规则滋生权谋

2. 2.模糊信念：没有准则滋生偏差

3. 3.圈子信念：没有要则投机取巧

三、执行英才的三大准则

4. 1.事前，实操中，信守承诺：承诺是最基础的信任源

5. 2.事中，往细里说，结果导向：以终为始倒退行动

6.

3.事后，具体来看，永不言败：没有放弃就没有失败

一、

管人者的3C管控模式

• 管人者要成为好教练————做“教练”而非“警察”

• 多谈事实,不要轻率的否定部属————评价要对事不对人

• 将控情绪,尊重员工—————做情绪的主人

• 带练是上司的职责————倾心带练,部属的成长就是自己的成

• 激励员工———————让每一个员工都变得出色

1. 抓手:就事论事法

一、

员工的四种分类

• 怎样让新人迅速融入队伍？

• 四类员工：狮子型，猎豹型、黄牛型，秃鹫型

1. 对待四类员工的不同方式

一、

员工的激励和放权

1、激励的心理学原理：刺激—诉求—行动

• 激励理论：

• XY理论，公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、诉求理论

• 激励的要则

• 因人而异的事务激励方式

• 放权也是一种激励

80/20放权法、马斯洛激励法，分层激励法

2，激励的设置

• 1.公平

• 2.稳定

• 3.兑现

3，激励的一个中心，两个基本点

• 1.以诉求为中心

• 2.即时

• 3.仪式

4，激励的注意事项

• 物质激励和精神激励

• 短期激励和长期激励

• 激励的周期

• 激励失效的情况拆解

一、

带练办法：僵化带练和公司教练

• 新老有别

新员工培训：由石头向砖头转变

老员工培训：让其自己说答案

• 劝导：心态

• 带练：办法、本领

一、

带练的理论操作：

费德勒模型

情境领导理论

R1：部属对于承担某种事务差事既无本领又不情愿。他们既不胜任事务又不能被信任。

R2：部属缺乏本领，但却愿意从事必要的事务差事。他们有积极性，但当下尚缺乏充分的本领。

R3：部属有本领却不愿意干领 导 者希望他们做的事务。

R4：部属既有本领又愿意干领 导 者希望他们做的事务。

领 导 者的行为和风格

R1——告知（高差事低关系）

R2——推销（高差事高关系）

R3——参与（低差事高关系）

R4——放权（低差事低关系）

一、关于交流的概念

1.交流：沟是动作，通是结果

2.交流的三大要素：表述 聆听 反馈

1.

二、管控的问题都源于交流—————交流无漏斗,共识必达成

交流要“通”—————坚决不搞“一言堂”

会说更要会聆听————聆听是管人者必备的本领

学会赞美和欣赏————真诚的赞美胜过一剂良药

善用批评的力量————批评是必不可少的激励模式

怎样和上级交流————结论先行/上下对应/分类清楚/排序推演

怎样和同级交流———请求/冲突/协同/说服

怎样和下级交流—-—多给方向，少给办法/多给要则，少给道理/多给带出少给 答案

实例:拆解

2.

三、交流的招数

• 积极聆听

• 换位思索

• 运用幽默

• 运用身体语言

• 投之以诚

• 筑交流之势

1.

2.

四，交流和决断必要时要力排众议做“霸王”

• 冲突的三种原因：个体差异 资讯闭塞 资源有限

• 冲突处理的五种方式：回避 包容 竞争 妥协 协同

• 处理冲突的交流流程：

(1) 表述携手诚意

(2) 聆听对方意见

(3) 归纳共同点

(4)

针对不同点表述意见

一、

标的管控的推演梳理：

1. 厘清：使命、愿景、价值观

2. 从“标的”到“指标”

3. 从“指标”到“规划”

4. 规划和标的的关系——标的统御规划，规划支持标的

1、

执行就是拿结果

结果的准则：有时间、有价值、有证据

结果的思路：底线思路、外包思路

2、

做结果的办法

1.复述承诺法

2.分解法

3.重点法

四、执行英才的共同特点：百分百责任

五、执行英才的三大准则：

1.信守承诺

2.结果导向

3.永不言败

1.

抓手训练

个人成长方略表：公司方略和个人方略的结合

一、规划的几个要素

规划为了破解三个问题

• 标的不明晰

• 标的不统一

碰头：房地产税是否推出？

抓手：SWOT拆解法

• 标的难考核

办法：SMART要则

二、哪些事情应该纳入规划？

内部问题

外部问题

1、领导

1、趋势

2、买方

2、机会

3、同事

3、隐患

4、岗位

4、变化

5、资源

实例：规划20年后自己的财富

三、那些年的事务规划，我们曾经踩过的坑

• 规划没分解

• 分解没结果

• 节点不清楚

• 奖惩不明晰

• 事后没收束

启发式碰头，参训者自我发言

四、规划为何总失控？

• 缺少管控节点

• 两种节点（时间、成效）

• 缺少管控的制度

• 缺少思想的重视

实例：从平凡到卓越

五、规划应该包含哪些维度？

• 时间

• 经过

• 程度

• 考核

• 节点

分组谈论：参训者自发式的收束

六、怎样让规划可控？

明晰结果

抓手：常规武器——周报周规划

• 明晰责任

• 明晰查验

• 明晰奖惩

• 明晰改进

抓手：反省会

七、 事务规划--PDCA管控循环法

实例上手：怎样拟定一个科学，详尽的规划

开展方式：参训者分组，每组针对实际事务中的一个已经完成的规划开展流程，收束心得，形成固话习惯，持续进步；改进不足，防止在一个坑上持续摔倒。

一、

标的回顾

1. 对比规划标的和实际收束

2. 执行的进程中是否和规划有偏差

实例：愚公移山

一、

评核打法

1. 推进打法中执行的偏差和原因

2. 好的地方→偶然还是能够收束程规律

3. 差的地方→偶然还是底层推演

4.

分组碰头：鱼缸会议

一、

反思进程

1. 从成功到卓越的之故而难跨越：是由于一直处在舒适区中

2. 失败之故而反复：是由于底层推演采用没有改变

3. 打破底层恐惧，两难经过的再次选项——突破核心的要害

4. 办法:U型反思，打破底层推演，找到核心突破办法

5.

实例：我们是N年心得还是将事情做了N-1遍

一、

底层推演深挖

1. 组织的基因——决定成败的要害

2.

实例：米连和微信

实例实操操练

结合公司实际情况开展实例的综合操练

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博闻智咨询|何云鹏老师