MTP-从管理到执行

一、定位认知

1、管控的意义以及对管控的领会

碰头：队伍、团体、群体的区别 ——好队伍的基本要点

• 勇于承担责任的领导

• 清晰明晰的共同标的

• 统一的思想；统一的声音；统一的行动。

目的：.提炼出三者区别的具体维度：标的、领导、配合

1、 管人者的定位 ——走向管控的责任转变

管控三阶层拆解———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层

• 方略执行者：做放大镜不做大气层

• 督导查验者：当司机不当乘客

• 队伍炼就者：当教官不当保姆

• 队伍激励者：当冲锋号不当集结号

1.

结论：领 导 者的水平是队伍的上限

3、管控的本领的3个段位

• 走向管控的初级本领

• 走向管控的两大差事

• 走向管控的心态要求

1.

1.

1

从倚重到独立：独立承担责任，独立履行要则：

1. 摆脱倚重，学会独立是执行的开始

2. 管人者应具备的基本人设：独立人格，拿结果交换

• 要则大于制度，制度大于总经理

1. 实例拆解

• 做了不等于做好。

1. 实例拆解

• 百分百责任，凡事代价的承担者之一，具体来看，就要为此承担百分之百的责任

1. 实例拆解

• 百分百责任思路操练

1.

二、中国公司的执行障碍：

2. 1.人治信念：无视规则滋生权谋

3. 2.模糊信念：没有准则滋生偏差

4. 3.圈子信念：没有要则投机取巧

5.

三、执行英才的三大准则

6. 1.事前，往细里说，信守承诺：承诺是最基础的信任源

7. 2.事中，往细里说，结果导向：以终为始倒推行动

8.

实例：将信交给加西亚

9.

抓手：个人方略拟定和训练

10. 3.事后，从实践看，永不言败：没有放弃就没有失败

一、

矩形图抓手

1.

情境展示：朋友聚会的订餐

2.

矩形图的运用情境

一、

SCRTV 表述推演思路公式

1.

情景展示：说明聚餐地点选项结论

2. SCRTV为何？

3. 神情境( S = Scene ) —明晰问题:为何? What明晰问题：

4. 爆冲突( C = Conflict ) —提出疑问:怎么了? What ' s up

5. 找原因( R = Reason ) —拆解原因:为何? Why

6. 定打法( T = Tactics ) —开展决策:怎么办? HOW

7. 塑价值( V = Value ) —创造价值:成为何 What become

8. 怎样讲好故事——SCRTV在各情境下的运用？

• 叙事的推演

• 营销的推演

• 剧本的推演

• 演说的推演

• 写作的推演

• 以上每种配拆解方案以及实例说明

• 呈报的推演

1.

碰头办法：引入金子塔抓手

一、

结构化表述——金子塔抓手

1. 结论先行：结论句就是标题句。

2. 上下对应：因果之间要有强推演关系

3. 分类清楚：分类带来极高的商业价值

4. 排序推演：排序有含义，特殊需注明

5.

实例拆解——1分钟说服买方

一、

突破思路瓶颈——MECM拆解法

1. 2个要点——（相互独立、完全穷尽）

2. 实例说明

3. 4个步骤

4. 确定问题边界

5. 寻找MECM切入点

6. 分类细分

7. 确认是否遗漏

8.

1

高效能队伍的特征

1. 出色的领导

2. 共同的标的

3. 统一的规则

二，领导权威运用

1.合法权

2.报酬权

3.强制权

4.专家权

5.典范权

1、

事务安排和执行的5R执行系统：从指令到结果的保障

1、 结果清楚——标的明晰

2、 责任清楚——激发承诺

3， 节点清楚——督促完善

4， 奖惩清楚——即时反馈

5、 改进清楚——传承精进

1.

实例拆解：电子游戏是怎样勾住人的

2.

碰头：新时代的员工需要什么样的管控

构筑事务管控科学精神的概念，以及怎样将此精神带入规划和执行当中。

一、规划的几个要素

规划为了破解三个问题

• 标的不明晰

• 标的不统一

碰头：房地产税是否推出？

抓手：SWOT拆解法

• 标的难考核

办法：SMART要则

二、哪些事情应该纳入规划？

内部问题

外部问题

1、领导

1、趋势

2、买方

2、机会

3、同事

3、隐患

4、岗位

4、变化

5、资源

实例：规划20年后自己的财富

三、那些年的事务规划，我们曾经踩过的坑

• 规划没分解

• 分解没结果

• 节点不清楚

• 奖惩不明晰

• 事后没收束

启发式碰头，参训者自我发言

四、规划为何总失控？

• 缺少管控节点

• 两种节点（时间、成效）

• 缺少管控的制度

• 缺少思想的重视

实例：从平凡到卓越

五、规划应该包含哪些维度？

• 时间

• 经过

• 程度

• 考核

• 节点

分组谈论：参训者自发式的收束

六、怎样让规划可控？

明晰结果

抓手：常规武器——周报周规划

• 明晰责任

• 明晰查验

• 明晰奖惩

• 明晰改进

抓手：反省会

七、 事务规划--PDCA管控循环法

实例上手：怎样拟定一个科学，详尽的规划

一、激励的心理学原理：刺激—诉求—行动

• 激励理论：

1. XY理论，公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、诉求理论

• 激励的要则

• 六种错误的激励方式

• 因人而异的事务激励方式

• 放权也是一种激励

实例碰头：研讨:李鸿章对四名部属的不同激励手段抓手:

80/20放权法、马斯洛激励法，分层激励法

二、激励的设置

• 1.公平

• 2.稳定

• 3.兑现

1.

三，激励的一个中心，两个基本点

• 1.以诉求为中心

• 2.即时

• 3.仪式

1.

四，激励的注意事项

1.物质激励和精神激励

2.短期激励和长期激励

3.激励的周期

4.激励失效的情况拆解

一、关于交流的概念

1.交流：沟是动作，通是结果

2.交流的三大要素：表述 聆听 反馈

2.

二、管控的问题都源于交流—————交流无漏斗,共识必达成

交流要“通”—————坚决不搞“一言堂”

会说更要会聆听————聆听是管人者必备的本领

学会赞美和欣赏—————真诚的赞美胜过一剂良药

善用批评的力量——— —批评是必不可少的激励模式

怎样和上级交流—————结论先行/上下对应/分类清楚/排序推演

怎样和同级交流—— ——请求/冲突/协同/说服

怎样和下级交流————多给方向，少给办法/多给要则，少给道理/多给带出少给 答案

实例:拆解

3.

三、交流的招数

• 积极聆听

• 换位思索

• 运用幽默

• 运用身体语言

• 投之以诚

• 筑交流之势

1.

2.

四，交流和决断必要时要力排众议做“霸王”

• 冲突的三种原因：个体差异 资讯闭塞 资源有限

• 冲突处理的五种方式：回避 包容 竞争 妥协 协同

• 处理冲突的交流流程：

(1) 表述携手诚意

(2) 聆听对方意见

(3) 归纳共同点

(4) 针对不同点表述意见

1.

1

时间的特性。

• 时间不可逆

• 时间不可储存

• 时间公平

1.

一、

时间将控的本质；

1.

时间将控管控的不是时间而是经过

实例：现代黄世仁对员工的时间剥削

三、时间将控的误区；

• 缺乏规划：猪八戒踩西瓜皮

• 没有重点：一将抓一将乱

• 不会说“不”：来者不拒，具体来看，麻烦自来

• 事必躬亲：天下第一，具体来看，唯忙是从

• 善始未善终：人还在，事没了

1.

1、

时间将控的抓手

1.事务规划，让事务条理化，重点化，准则化

2.事务日志，让事务不遗漏，不混淆，不忙乱

1.

六、管人者的会议管控

2. 会而有议,议而有决,决而有行

• 会议为何低效———会前无规划/会中无将控/会后无追踪

• 从会议要素来改进会议成效————七大改进会议的秘诀

• 从会议进程的角度来改进会议成效————三维度改进会议

1.

实例:万达的会议管控、

2.

某民企老板开会趣闻抓手:会议跟踪督导表、会议记录该怎样填写

3.

1、

公司信念正名

1. 公司信念不是标语、不是口号、不是指引、不是活动

2. 公司信念不是规划出来的

3. 公司信念是沉淀和提炼出来的

4. 公司信念是价值观影响行为的力量

1、

价值观是判断准则：三观

1. 1.判断是非的准则，是非观

2. 2.判断优劣的准则，优劣观

3. 3.判断得失的准则，得失观

1、

认识公司信念：

1.

实例：公司信念的第二性

2. 1.信念是潜规则，制度是显规则

3. 2.信念是从领导集团开始的

4. 3.员工不是按照规则办事，而是按照潜规则办事

5.

实例:一个“民告官经过的处理”

四、队伍信念落地五化

6. 1.仪式化：仪式不是形式，执行层面，换个角度看，是信以为真环境

7. 2.行动化：让员工当运动员不做观众

8. 3.故事化：道理随风而去，执行层面，具体来看，故事纵深人心

9. 4.可视化：听到+看到=意愿

10. 5.常态化：构筑水下冰山不是一朝一夕

1，落地时， 管人者要成为好教练————做“教练”而非“警察”

2， 多谈事实,不要轻率的否定部属————评价要对事不对人

3、 将控情绪,尊重员工—————做情绪的主人

4， 带练是上司的职责————倾心带练,部属的成长就是自己的成

5， 激励员工———————让每一个员工都变得出色

1. 实例:一封邮件的反馈出来的问题

2. 抓手:就事论事法

3.

二，实操中，研习的四种状态

• 我知道我知道的

• 我知道我不知道的

• 我不知道我知道的

• 我不知道我不知道的

新老有别

新员工培训：由石头向砖头转变

老员工培训：让其自己说答案

三、带练办法：僵化带练和公司教练

四、带练和劝导

劝导：心态

带练：办法、本领

五、带练的理论操作：

费德勒模型

情境领导理论

R1：部属对于承担某种事务差事既无本领又不情愿。他们既不胜任事务又不能被信任。

R2：部属缺乏本领，但却愿意从事必要的事务差事。他们有积极性，但当下尚缺乏充分的本领。

R3：部属有本领却不愿意干领 导 者希望他们做的事务。

R4：部属既有本领又愿意干领 导 者希望他们做的事务。

操练：本领和意愿实例拆解：

领 导 者的行为和风格

R1——告知（高差事低关系）

R2——推销（高差事高关系）

R3——参与（低差事高关系）

R4——放权（低差事低关系）

1、

实例：六兄弟分粥

1.制度的目的是平衡

2.制度的成效是无中生有

3.制度需要人性化规划

2、

实例：私营船主运送犯人的实例

1.制度能够改变人

2.人没有好坏，要害看用了什么制度

3.考核什么得到什么

4.信念是软激励，制度是硬激励

三、构筑制度的要则

1.复制队伍：低准则、严要求

2.买方价值：流程化、准则化

3.体现信念：上接信念、下接行为

四，具体来看，制度选题的办法

1.经常出现集体性错误的地方

2.经常出现重复性错误的地方

3.新员工经常咨询的问题

4.买方经常反映的问题

1、

构筑制度的办法

1.实例归纳法

2.分工协同法

3.标杆示范法

4.措施改进法

2、

5R制度管控模式：打掉能人架构、公司精彩持续

1.结果定义---经营规划

2.一对一责任---要害职位职责

3.进程查验---业绩跟踪

4.即时奖惩---业绩评核

5.改进复制---改进复制

1

执行的假象

按照职责做事

按照差事做事

按照态度做事

1、

执行就是拿结果

结果的准则：有时间、有价值、有证据

结果的思路：底线思路、外包思路

2、

做结果的办法

1.复述承诺法

2.分解法

3.重点法

四、执行英才的共同特点：百分百责任

五、执行英才的三大准则：

1.信守承诺

2.结果导向

3.永不言败

1、

抓手训练

个人成长方略表：公司方略和个人方略的结合

开展方式：参训者分组，每组针对实际事务中的一个已经完成的规划开展流程，收束心得，形成固话习惯，持续进步；改进不足，防止在一个坑上持续摔倒。

一、

标的回顾

1. 对比规划标的和实际收束

2. 执行的进程中是否和规划有偏差

实例：愚公移山

一、

评核打法

1. 推进打法中执行的偏差和原因

2. 好的地方→偶然还是能够收束程规律

3. 差的地方→偶然还是底层推演

4.

分组碰头：鱼缸会议

5.

一、

反思进程

1. 从成功到卓越的之故而难跨越：是由于一直处在舒适区中

2. 失败之故而反复：是由于底层推演采用没有改变

3. 打破底层恐惧，两难经过的再次选项——突破核心的要害

4. 办法:U型反思，打破底层推演，找到核心突破办法

5.

实例：我们是N年心得还是将事情做了N-1遍

6.

一、

底层推演深挖

1. 组织的基因——决定成败的要害

2.

实例：米连和微信

3.

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博闻智咨询|何云鹏老师