中层管理的领导力

一、

定位认知

1.

导入

2. 一、我是谁？

3. 1、“一人敌”和“万人敌”

4. 2、管人者定位转变

5. 3、管控，还是领导？

6. 二、中层管人者的定位层级

7. 1、上司的部属

8. 2、同级的同事

9. 3、部属的上级

10. 三、管控以及管人者

11.

1、管控的意义以及对管控的领会

12.

实例：队伍、团体、群体的区别 ——好队伍的基本要点

• 勇于承担责任的领导

• 清晰明晰的共同标的

• 统一的思想；统一的声音；统一的行动。

1.

目的：.提炼出三者区别的具体维度：标的、领导、配合

1、 管人者的定位 ——

借助他人达成标的

管控三阶层拆解———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层

• 方略执行者：做放大镜不做大气层

• 督导查验者：当司机不当乘客

• 队伍炼就者：当教官不当保姆

• 队伍激励者：当冲锋号不当集结号

1. 实例：《亮剑》——李云龙

2.

结论：领 导 者的水平是队伍的上限

3、管控的本领的3个段位

3. 什么都能做、什么都会做、什么都不做

1

从倚重到独立：独立承担责任，独立履行要则：

1. 摆脱倚重，学会独立是执行的开始

2. 管人者应具备的基本人设：独立人格，拿结果交换

• 要则大于制度，制度大于总经理

• 做了不等于做好。

• 百分百责任，运行层面，凡事代价的承担者之一，往细里说，就要为此承担百分之百的责任

• 百分百责任思路操练

二、中国公司的执行障碍：

1. 1.人治信念：无视规则滋生权谋

2. 2.模糊信念：没有准则滋生偏差

3. 3.圈子信念：没有要则投机取巧

三、执行英才的三大准则

4. 1.事前，从实践看，信守承诺：承诺是最基础的信任源

5. 2.事中，执行层面，结果导向：以终为始倒退行动

6. 3.事后，具体来看，永不言败：没有放弃就没有失败

一，

对于时间的认识

• 时间不可逆

• 时间不可储存

• 时间公平

一、

时间将控的本质；

• 时间将控管控的不是时间而是经过

一、

时间将控的误区；

• 缺乏规划：猪八戒踩西瓜皮

• 没有重点：一将抓一将乱

• 不会说“不”：来者不拒，从实践看，麻烦自来

• 事必躬亲：天下第一，在实际应用里，唯忙是从

• 善始未善终：人还在，事没了

一、

时间将控的抓手

• 1.事务规划，让事务条理化，重点化，准则化

• 2.事务日志，让事务不遗漏，不混淆，不忙乱

一、

管人者的会议管控

• 会而有议,议而有决,决而有行

• 会议为何低效———会前无规划/会中无将控/会后无追踪

• 从会议要素来改进会议成效————七大改进会议的秘诀

• 从会议进程的角度来改进会议成效————三维度改进会议

1. 实例:万达的会议管控、

2. 抓手:会议跟踪督导表、会议记录该怎样填写

一、

标的管控的推演梳理：

1. 厘清：使命、愿景、价值观

2. 从“标的”到“指标”

3. 从“指标”到“规划”

4. 规划和标的的关系——标的统御规划，规划支持标的

一、

规划的拟定：

1. 规划是5R的浓缩

2. 规划拟定的重点思路

3. 拟定规划10大准则

三、领会和有效执行是两回事

1、怎样布置差事

1. 交流的三给一不给：给面子、给尊重、给赞美、不给威胁

1、 问题和破解难题

3、执行的好和坏的判断

实例拆解：什么才是开展有效的跟进

四、落实和破解——怎么才能达成有结果的执行本领

1、布置和跟进---布置能够达成程结果的差事

判断事务差事和事务结果，将事务差事修改为事务结果。

2、跟进的要点——时间节点和跟进规划

抓手：周会、例会、反省会

甘特图

3、执行中的约束和自我约束

一、

标的贯彻中的表述办法

1、SCRTV为何？

1. 神情境( S = Scene ) —明晰问题:为何? What明晰问题：

2. 爆冲突( C = Conflict ) —提出疑问:怎么了? What ' s up

3. 找原因( R = Reason ) —拆解原因:为何? Why

4. 定打法( T = Tactics ) —开展决策:怎么办? HOW

5. 塑价值( V = Value ) —创造价值:成为何 What become

6. 2、不同会议中怎样采用SCRTV

一、

结构化表述——金子塔抓手

1. 结论先行：结论句就是标题句。

2. 上下对应：因果之间要有强推演关系

3. 分类清楚：分类带来极高的商业价值

4. 排序推演：排序有含义，特殊需注明

5.

实例拆解——1分钟说服买方

一、

突破思路瓶颈——MECM拆解法

1. 2个要点——（相互独立，完全穷尽）

2. 实例说明

3. 4个步骤

4. 确定问题边界

5. 寻找MECM切入点

6. 分类细分

7. 确认是否遗漏

一、

管人者的3C管控模式

• 管人者要成为好教练————做“教练”而非“警察”

• 多谈事实,不要轻率的否定部属————评价要对事不对人

• 将控情绪,尊重员工—————做情绪的主人

• 带练是上司的职责————倾心带练,部属的成长就是自己的成

• 激励员工———————让每一个员工都变得出色

1. 抓手:就事论事法

一、

员工的四种分类

• 怎样让新人迅速融入队伍？

• 四类员工：狮子型，猎豹型、黄牛型，秃鹫型

1. 对待四类员工的不同方式

一、

员工的激励和放权

1、激励的心理学原理：刺激—诉求—行动

• 激励理论：

1. XY理论、公平理论，双因素理论、成就理论、期望理论、诉求理论

• 激励的要则

• 因人而异的事务激励方式

• 放权也是一种激励

80/20放权法，马斯洛激励法，分层激励法

2、激励的设置

• 1.公平

• 2.稳定

• 3.兑现

3、激励的一个中心，实操中，两个基本点

• 1.以诉求为中心

• 2.即时

• 3.仪式

4，激励的注意事项

• 物质激励和精神激励

• 短期激励和长期激励

• 激励的周期

• 激励失效的情况拆解

一，

带练办法：僵化带练和公司教练

• 新老有别

新员工培训：由石头向砖头转变

老员工培训：让其自己说答案

• 劝导：心态

• 带练：办法、本领

一、

带练的理论操作：

费德勒模型

情境领导理论

R1：部属对于承担某种事务差事既无本领又不情愿。他们既不胜任事务又不能被信任。

R2：部属缺乏本领，但却愿意从事必要的事务差事。他们有积极性，但当下尚缺乏充分的本领。

R3：部属有本领却不愿意干领 导 者希望他们做的事务。

R4：部属既有本领又愿意干领 导 者希望他们做的事务。

领 导 者的行为和风格

R1——告知（高差事低关系）

R2——推销（高差事高关系）

R3——参与（低差事高关系）

R4——放权（低差事低关系）

1.

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