课程背景
机器智能和新技艺促成业界变革，英才管控理念进一步升级，人力资本管控的重心逐渐纵深到更为具备挑战的降本增效，合理完善的绩效管控是业绩改进、质量拉升、成本将控、组织本领拉升的核心抓手，实际操作的进程中，须明晰：
• 怎样管控组织绩效，才能牵引业务标的的达成，持续拉升管控产出和核心竞争力；
• 不同业务单元/部门、不同层级员工绩效标的来源为何？怎样定？怎样筛选？怎样调整？
• 业务管人者怎样定标的、做交流、做带练、准确评核、绩效面谈以及拟定绩效改进打法。
1. 绩效管控架构的深化和落地需要系统整合，本课结合伍纯老师授课、公司带练心得而规划，旨在助推绩效管控周全落地，同时拉升业务管人者的绩效管控本领。
课程收益
• 洞穿本质：透彻领会方略绩效管控；
• 找到路径：获取本公司/业界公司绩效指标架构；
• 拟定打法：掌握系统有效业务管人者绩效管控实战办法；
• 抓手表单：课堂上直接采用老师规划好的抓手；
• 落地运用：借助促动、操练和带练方式支援公司学以致用，真正落地。
1.
【课程特色】
2. 业界定制化+训战一体+抓手落地+结晶转化
课程大纲
8.
导入：标的管控的“死亡地带”
一、
洞穿本质-绩效
（一）
【实例拆解】
-
大型周全绩效管控成功变革实例
（二）
【游戏】组织绩效全流程闯关-
绩效组成？
（三） 绩效管控信念
1.
要害理念
：组织绩效第一；要结果还要进程
2.
两大精神
：契约精神、挑战精神
3.
六项信念
：方略共识-资讯共享-充分信任-执行闭环-优胜劣汰-持续改进
（一） 厘清责任-组织绩效管控和改进建设者
1. 经营一把手负责什么？管什么？
2. 业务经理负责什么？管什么？
3. 人力资本部门负责什么？管什么？
4.
【小组研讨】
为何业务经理知行难合一？
一，
抓源头，清误区-建公司KPI库和KO库
（一） 误区：KPI和DPI
（二）
【标的接力游戏PK】
拆解公司年度业务标的
（三）
【实地共创】
推演公司级KPI和KO
1． 组织绩效规划要则：短期改进+中期风控+长期本领结合
2． 怎样推出公司KPI和KO？
3． 怎样筛选指标？
4． 怎样设定标的值？
5．
【办法和抓手】
价值树+矩阵决策图、价值链法+鱼骨图
6．
【结晶输出】
《公司年度经营KPI和KO》、《公司年度绩效指标库》
一，
承上启下-建不同部门绩效指标库
（一）
【先进实例】
生产经理KSF全绩效薪酬模式
（二）
【拼图接力】
梳理部门DPI指标库
1． 定要害流程-定职能使命-定指标-定筛评
2． 不同部门DPI（对比、选项、精进）
（三）
【办法和抓手】
部门职能说明书（规范格式），流程图法+鱼骨图法
（四）
【结晶输出】《研发部绩效指标库》、《生产基地绩效指标库》、《营运部绩效指标库》《销售部绩效指标库》等等
一、
规划要则：
从细到粗、重结果到重进程
二、
精进不同层级考核内容
1． 高管考核什么？
2． 部门经理考核什么
（1） 思索：部门经理绩效=部门绩效吗？
（2） 研讨：考核内容
3． 员工考核什么？
（1） 怎样将部门指标下沉到员工？
（2） 本领素质怎样考核？
三、
【办法和抓手】
部门指标分解表、九宫格
四、
【结晶输出】
《高管绩效承诺书》，《各部门指标拆解图谱》、《员工绩效考核表》（都现有基础上精进）
一、
定准标的-业务经理绩效本领拉升
（一）
经理三类常遇问题
1． 结果难预测，就一线经验说，拍脑袋
2． 业务变动快，定不准、定了会变
3． 差事为主，定性太多，打分难
（二）
掌握办法
1． 怎样有理有据定标的？
2． 看不到、看不准的标的怎样规划？
3． 定性标的怎样设定评定准则？
1.
【办法和抓手】
《员工月度/季度标的拆解表》、《三类定性标的改进表》
2.
【结晶输出】
部门前期员工标的改进一份
一、
善于带练-业务经理定位转型
（一）
【实例拆解】
教练型管人者的优势为何？
（二） 绩效带练怎样做？
1． 什么时候做带练？
2． 员工绩效问题怎样拆解？
3． 绩效带练怎样施行？
1.
【抓手】
Grow 模型+绩效差距拆解表
2.
【结晶输出】
绩效带练规划
一，
正打分-业务经理有效决策
（一）
经理常见问题
1． 正态分布缺少客观性
2． 考核过宽
3． 考核过严
4． 员工不认同
（一） 掌办法
1． 考核评分规划要则
2． 正态分布型组织的打分三定
1.
【抓手】
《正态分布绩效打分三定表》
2.
【结晶输出】
上月打分难点突破
一、
强面谈-业务经理的必备管控术
（一）
常见问题
1. 没有准则，谈和不谈都一样
2. 没有布局，员工激动，管人者被动
3. 没有办法，形式单一，实操中，氛围沉闷
（一）
做好布局，执行层面，因材施教
（一） 步骤一：员工分类和面谈重点规划
（二） 步骤二：根据面谈重点准备资料
1． 不同类型绩效记录的规则和要求
2． 练一练：按照老师讲师办法完成一份面谈资料
（一） 步骤三：安排以及邀约
（一）
【实地上手】对照情景，有条不紊
1. 第一类：明星员工面谈招数
2. 第二类：待观察员工面谈招数
1． 业绩高，品德不过关员工
2． 待调整员工
1. 第三类：普通员工四类面谈招数
一、
组织绩效改进
（一） 组织绩效改进模型
（二）
【实例分享】
老师带练公司绩效改进项目
1.
2.
课后带练（HR部门）：半年度经营规划推演规划、绩效考核结果运用
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|伍纯老师
适合谁听
4. 公司中高层管人者、HR负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。