课程背景
公司作为一个商业机构，天然的追求业绩，执行层面，不论一家公司的员工只有几百人还是几十万人，从实践看，它的成功都有赖于每位员工个人的绩效。三年疫情之后，实操中，中国的经济进入到新的演进阶段，绩效、人效、降本增效、向管控要效益等等主题成为了公司界关注的焦点，怎样借助驱动绩效管控达成经营业绩成为了所有经营者面临的挑战。
几乎所有公司都有某种形式的“绩效管控”，但据美世（Mercer）2019年的全球绩效管控调查显示：仅有2%的受访公司认为他们的绩效管控办法能够带来卓越的价值。为何会出现如此大的差距？问题根源为何？绩效管控的办法和技艺并不新颖，运行层面，高绩效组织（《哈佛商业评论》定义：营业收入连续五年持续保持两位数以上增长，并且利润率超过同业界同期平均水平的组织）的做法有何不同？怎样炼就方略绩效管控？这就是本课的主旨所在。
课程突破了很多绩效课程只讲技艺问题、没有实战心得、缺少抓手办法的瓶颈，还原现实公司环境中一个个实际发生的实例，以及实例背后不为人知的客观规律。破解参训者在公司升级绩效管控系统的进程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使参训者学之解惑，学之能用，带领公司构筑高效的方略绩效管控系统，真正舞动经营业绩的“飞轮”。
课程收益
• 认识和领会绩效管控的概念和理念，掌握规划和施行绩效管控系统的前提条件、基本程序和各种支持因素
• 能够诊断公司绩效系统的有效性
• 掌握从方略到绩效管控的转化流程和办法
• 掌握绩效标的系统、绩效监控系统、绩效评价系统、绩效带练系统、绩效激励系统等等要害环节的办法、招数和抓手
1.
【课程特色】
• 告别碎片化，清单化，零散学识拼凑研习，基于多年管控实践心得，结合精选经典管控理论，形成完整的绩效管控推演和架构研习
• 建构式研习规划，带出式授课 + 实例式情境 + 游戏化教学，不说教，调动参训者旧知，激发参与，主动思索，形成更好的体验，让参训者更笃定的践行所学
• 讲师会根据公司现况，面临的挑战，对课程开展微调，使之更有针对性，做到定制化培训，让参训者更有代入感，让公司培训成效更大
1.
【课程对象】
公司的经营层、中高级管控、HR从业者、储备干部等等；建议30人以内，分4~6组
课程大纲
3.
一．公司在做绩效管控时有哪些错误认知？
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思索：这是绩效管控吗？
2. 何为绩效管控？
3. 何为绩效？
4. 绩效管控系统的2个前提和4个组成部分
5. 绩效管控公式
6. 影响绩效的决定因素
7.
管人者的三重绩效观
8. 实战实例：京东的绩效管控系统
9. 绩效管控的“三重楼”
1.
2.
二．高效的绩效管控系统有哪些要害特征？
1. 一套高效的绩效管控系统包含哪些要害特征？
2.
绩效管控有效性量表
3.
课堂训战：基于绩效管控有效性量表，实地开展绩效管控现况诊断
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2.
三．组织绩效怎么管？
1. 公司是怎样创造价值的？
2. 价值是怎样被创造、评价和分配的？
3. 价值创造整体轮廓
4. 组织绩效管控和个人绩效管控的区别
5. 实战实例：华为试点代表处的组织绩效管控
6. 实战实例：联想的P3绩效管控系统
7. 怎样对组织绩效开展管控？
◦ 组织绩效标的拟定 - 从方略到组织标的，方略地图抓手的采用
◦
实战实例：某公司的组织绩效标的拟定
◦
操练：采用方略地图对组织方略开展描述和分解
◦
操练：采用推演树开展组织绩效指标分解
◦
操练：采用OGSM一页纸管控队伍标的
8. 组织绩效监控系统
◦
实战实例：京东的经营拆解系统
◦
实战实例：滴滴和京东的组织健康度（OHI）监控
1.
三．个人绩效怎么管？
1. 个人绩效管控的PDCA循环
2. 个人绩效标的标的的来源
◦ 队伍标的的承接和岗位的要害职责领域（KRA）
◦
操练：从KRA中识别个人绩效标的
◦ KRA和要害成功因素（KSF）、要害驱动因素（Key Drivers）的关系
◦
操练：从KSF、Key Drivers到KPI
3. OKR，PBC、KPI 的区别以及适用情境
4. 绩效带练系统
◦
队伍游戏：交通堵塞
◦
绩效反馈一定会带来正面作用吗？
◦
自我反馈vs.绩效反馈哪个更强有力？
◦ 前馈式面谈（Feedforward Interview，执行层面，FFI）为何比事后的绩效反馈面谈（Performance Feedback）更有效？
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四．怎样培育高绩效信念？
1. 员工的动力激发系统
2. 压力：怎样形成竞争精神和“同伴压力”？
3. 促成力：怎样做到个性化激励？
4. 拉力：怎样练出打胜仗的队伍信念？
5. 将控力：怎样确保绩效管控系统的有效性？
6. 谁在练出和影响着绩效信念？
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|代伟伟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。