课程背景
1. 距离尤里奇提出HR的四定位和三支柱模型，已经逾三十年，具体来看，但时至今日，似乎大多数的HR仍然身陷“方略型”的囹圄，更遑论4.0时代的“由外而内的HR”。作为一种岗位，就一线经验说，HRBP约占HR群体中的一半以上；从发挥的作用视角，在实际应用里，HRBP ≈ SBP；站在“买方”的视角，HRBP承担着售前、售中、售后的全端职责；而占在公司决策层视角，换个角度看，HRBP理应是公司“政治路线”和“思想路线”的负责者。故而，落地时，执行层面，HRBP任职者是否能够真正胜任岗位，就一线经验说，是HR能否真正助力业务成功和方略落地的要害！
2. 作为一个公司的HRBP负责人或者HRBP任职者，您是否会有以下问题：
• 同一个队伍的成员对HRBP的定位和职责（R&R）的领会是千差万别的。怎样才能统一队伍的认知，拉升交流和执行效率？
• 参加各种培训，看各种书，研习各种人力资本管控学识，运行层面，往细里说，运行层面，接触到形形色色的“模型”/“最 佳实践”，换个角度看，到底哪些是最基本的？哪些是最要害的？
• 这些要害的点之间有什么推演关系？谁先谁后？怎么串起来？
• 怎样让HRBP定位接地气，怎样落地，往细里说，怎样实操？
• 倘若您对解答上述问题还没有做好准备，往细里说，那么相信您在HRBP转型方面需要补课拉升啦！
为破解上述问题，本课站在业务的视角而非HR的视角，锁住在拉升 HRBP 对于“业务买方”视角下的业务要害思路和技艺领会和认知，以及夯实业务视角下的 HR 要害行为事项，在传统的讲授基础上，革新性的引入实地上手、小组碰头、实例拆解、行动研习等等模式，借助有效的模版，在培训实地直接产生构筑 HR 经营下的落地方案，确保培训的学以致用，拉升培训成效。
课程收益
• 从底层推演上领会HRBP的定位和职责，能够运用同心圆模型形成所在公司的HRBP定位认知模型
• 掌握HRBP在公司不同演进阶段的核心事务，形成主线思路
• 掌握经营型HRBP价值发挥的五力模型，在实际应用里，寻找原因做突破
• 掌握机器智能助力方略性事务的招数，做模型、拆实例，画大图，做拆解
课程大纲
1.
一．到底何为HRBP？
1.
实例：为何有赞取消了HRBP设置？
2.
思索：HRBP是一种岗位还是一种定位？
3.
作为岗位的HRBP设置推演
•
实例：某公司HRBP的权责界面切分拆解
1.
思索：作为一种定位，HRBP应该担当哪些定位？
• 定位理论
•
实例：华为的V-CROSS定位模型
• 定位认知同心圆模型
1.
HRBP一定要是Strategic BP（SBP）吗？
• 思索：何为方略性HR？
•
操练：请区分哪些是方略性事务？哪些是战术性事务？
1.
二．HRBP都做什么？
1.
思索：HRBP全年事务的主线
2.
实例：业务“买方”眼中的HRBP
3.
分组研讨：HRBP各定位的要害业务活动
(1) 实例：华为的HRBP要害业务活动
4.
HRBP的‘532’时间分配
• 50% - 绩效咨询
• HR 支持业务的三种模式
• GAP模型
•
实例：华为HR在方略规划中的作用
• 30% - 年度要害活动日历
• OTC模型以及价值创造点
•
实例：京东的年度日历
• 20% - 卓越营运
1.
三．经营型HRBP需要具备什么本领？
1.
分组研讨：针对各定位的要害业务活动，常见的问题为何？
2.
HRBP的五力模型
(1) 业务力 - 获得上牌桌的邀请
•
抓手：‘上下左右中’方略模型
•
上手：读懂财务三张表
(1) 专精力 - ‘通’则不痛，痛则‘不通’
• HR专精学识一张图
•
业务诉求到专精力-专精指南针一览表
•
抓手：麦肯锡问题破解‘七步成诗法’
(1) 影响力 - 炼就认同影响力和专精影响力
• 思索：HRBP具备哪些权力？
• 影响力的来源
• 不同影响力的反应
• 搭配采用六种影响打法
(1) 信念力 - 传承和发扬信念
• 公司/队伍信念匹配度（OCAI 模型）诊断
• 信念类型和HRBP定位的匹配
• 信念建设洋葱图模型
•
视频研讨
(1) 心力 - 坚守底层的价值判断
• 公司伦理和人本价值的回归
• 思索：怎样平衡劳资间的张力？
•
实例：倘若你是HRBP，会怎样做？
• HRBP的七大理念信仰
1.
四、机器智能时代，HRBP应该怎样修炼？
1.
领会AI，适应AI，驾驭AI
2.
实例：当前机器智能在人力资本和各业界的运用
3.
AI在HR中的要害运用领域：资料驱动决策和智能化重构
• 英才生命周期以及要害情境
• AI在选用育留的要害运用情境
1.
HRBP + AI
• 智慧中台 + HRBP的演进趋势
•
实例：百度的英才智库
•
实例：网龙的“AI高管”
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|代伟伟老师
适合谁听
HR管人者、HRBP负责人、HRBP从业者以及其他HR专精领域从业者、建议30人以内、分4~6组。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。