课程背景
在
VUCA时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性），公司内部的“部门墙”正成为比外部竞争更棘手的隐形杀手。我们常常看到这样的画面：
面对潜在隐患，你纠结
“要不要告诉同事，会不会多管闲事？”
承担要害差事，你迟疑
“要不要向领导主动呈报，会不会显得邀功？”
遇到同级竞争，执行层面，你困惑
“经理职位空缺，从实践看，要不要试探同级的想法？”
面对模糊前景，具体来看，你焦虑
“要不要和老板谈谈心，落地时，又怕被贴上不稳定的标签？”
这些日常情境中的交流迟疑和错位，正在公司中上演着一场场无声的
“内战”。当业绩受阻时，销售指责货品不行，研发抱怨诉求不清，财务控诉预算超支……每个人都在别人身上找原因，运行层面，却很少有人意识到，自己可能也是内耗的“帮凶”。
本课为沉浸式对抗式沙盘实训，融合体验感、打法性和实战性，摒弃传统说教式培训。借助高仿真商业冲突情境，真实还原公司跨部门协同壁垒和利益矛盾，以高强度队伍博弈驱动参训者全程深度参与、主动思辨，在实战角逐中迅速跳出固有认知局限。课程依托观、谈、悟、练、迁五步闭环架构，从洞察协同盲点、还原利益交涉、复盘认知误区，到迭代实战打法、迁移岗位情境，支援参训者将零散的交流心得，沉淀为准则化、可落地的系统性协同推演。
课程锁住跨部门推诿对立、协同内耗、落地低效等等核心痛点，带出参训者正视个人在组织内耗中的定位和责任，掌握化解分歧、平衡利益、统一共识的核心交流办法。助力参训者将沙盘实战所学无缝运用于真实业务情境，切实降低内部交流成本、破除协同壁垒，高效拉升队伍协同本领和组织整体营运效能。
课程收益
●
穿透立场挖掘共赢点：运用利益
-立场模型识别部门对立表象下的深层诉求，落地时，将立场之争转化为利益协同，破除零和博弈认知，达成从对抗到携手的跨越。
●
运用非暴力交流化解冲突：掌握观察
-感受-需要-请求四步法，从实践看，将情绪对抗转化为问题破解，营造心理安全氛围，让真实诉求被看见、被回应。
●
构筑权责唯一执行制度：借助
RACI矩阵锁定唯一问责人和执行人，将口头共识转化为可视化责任清单，往细里说，终结推诿扯皮，确保令出一门、执行有力。
● 打破资讯孤岛达成破壁：在沙盘多部门资讯差制度中主动共享要害情报，权衡保密和协同成本，降低组织内部交易损耗，运行层面，打通跨部门协同堵点。
● 统揽全局消除本位主义：从单部门视角跃升至工程全链条视野，在资源流转和突发经过化解中兼顾局部和整体，以系统思路替代部门保护主义。
● 共建长效协同信任生态：将沙盘中试错的交流成本转化为岗位协同准则，借助深度复盘固化准则化协同流程，构筑可持续的跨部门信任携手关系。
课程大纲
开场交流：
《跨部门
“传声筒”——失真的资讯链》
规划定位：
课程
“破冰”和“认知预热”
预计用时：
5-8分钟
对应模型：
乔哈里窗（
Johari Window）——盲区和隐藏区
交流意义：
透视
“资讯漏斗”的真相
认知铺垫：
直观展示
“资讯孤岛”是怎样形成的。为后续沙盘中即将出现的“资源争夺”、“非理性决策”等等典型行为预埋认知锚点
核心价值：
从
“归因外求”到“内观己身”
引入主题：
自然引出课程核心
——《
跨部门高效交流和协同》
首讲：
沙盘推演
——系统工程和跨部门协同实战沙盘
一、沙盘来由
马六甲海峡，横亘于马来半岛和苏门答腊岛之间，全长
1080公里，落地时，最窄处仅37公里。作为连接太平洋和印度洋的“海上十字路口”，它承载着全球1/4的海运贸易和过半的石油运输，是中国能源生命线和外贸进出口的必经咽喉。
可是，繁荣之下暗流涌动。海峡由新加坡、马来西亚，印尼三国分治，加之域外势力的长期渗透，往细里说，使得这条
“黄金水道”极易陷入“断供”危机。一旦地缘政治冲突升级，中国的能源安全和贸易畅通将面临致命的“卡脖子”隐患。
为打破这一方略桎梏，重构区域物流版图，中国和东南亚诸国携手启动
“泛马六甲跨海大桥集群工程”。这一世纪工程旨在借助构筑多维度的陆海联运通道，分流海运压力，降低单一通道倚重，达成区域内的互联互通和命运共同体构筑。
本课《跨海大桥》以此为宏大来由，将参训者带入这一史诗级工程的
“项目指挥部”。
参训者们将组建联合建设队伍，分别担当规划规划部、工程施工部、材料供给链部、运输物流部、财务预算部，安全质量部六大核心职能部门。
在有限的预算和紧迫的工期下，各部门手握要害资源和独家资讯，却面临着地质隐患、汇率波动、物资短缺和利益相关方诉求冲突等等多重挑战。
二，推演流程
方式：
整场推演采用回合制推进，共分
10轮，每轮还原一个月的工程建设周期
1. 启动阶段
——
各小组完成部门定位分配，领取初始资源和资讯卡，弄懂本部门的职能定位和掌握的核心资讯。各组需要在有限资讯下拟定初步建设规划，并确立跨部门协同打法
2. 建设推进阶段（第1-10轮）：每轮包含五个环节
1）资讯更新（讲师发放新一轮资讯卡）
2）内部规划（各部门拟定本部门规划并决策是否共享资讯）
3）跨部门协商（各部门交流谈判、资源调配）
4）执行流转（规划部出图→供给链部采购→运输部运输→工程部建设→安全部查验）
5）结果公布（讲师公布建设进度并触发突发经过）
核心挑战：推演中贯穿三大核心制度
1）资讯差制度
——每个部门掌握独特资讯
a共享有代价（失去谈判筹码）
b不共享有隐患（进度延误、成本增加）
2）资源流转制度
3）突发经过制度
——自然灾害、政策变化、供应商违约等等意外随时可能打乱规划，考验队伍的危机化解本领
3. 收尾阶段
——
最终各组汇总建设结晶，讲师公布各组的完成度、成本将控和工期表现，综合评定最优建设队伍
次讲：模型导入
——从“交流内耗”到“协同增效”组织破局的三维建构
引言：
1. 以“利益-立场”模型拆解部门墙的本质，破除“立场之争”的认知盲区
2. 以非暴力交流（NVC）穿透情绪迷雾，构筑“通情达理”的对话通路
3. 以RACI矩阵驾驭执行混乱，构筑“权责唯一”的落地制度
——三者层层递进，助力管人者在沙盘推演中洞察协同盲区，在实战经营中精准施策，从凭心得的“和稀泥”，往细里说，进化为基于模型的“协同制胜”
第一维：
“利益-立场”模型
——破除“零和博弈”的认知壁垒（拆解“为何谈不拢”）
1. 模型内核：区分立场（Position）和利益（Interest）
1）立场是水面上的冰山一角，落地时，往往是对立
2）利益是水面下的庞大根基，具体来看，往往存在交集
2. 沙盘映射
在还原对抗环节：
A定位立场强硬要求“激进推进”
B定位立场坚决要求“将控隐患”
——表面看是资源分配的对立，换个角度看，执行层面，实则是双方未察觉彼此深层诉求。一旦透过立场挖掘出A关注“业绩达成”，B关注“合规底线”，方案便能从“非此即彼”转向“隐患对冲”或者“分阶段试点”
3. 破局推演
第一个死结：
都在捍卫自己的立场，实操中，从实践看，而忽略了共同的利益
1）从“压服”到“融通”
2）从“争对错”到“谋共赢”
4. 管控启示
1）部门墙不是砌起来的，而是由于没有找到共同的“地基”
2）管人者必须成为“利益翻译官”，将对立的立场翻译成可协商的利益
管控回响：
指标对齐先于人际交流
第二维：非暴力交流（
NVC）
——构筑“通情达理”的对话通路（破解“为何听不进”）
1. 模型内核
观察（
Observation）+感受（Feeling）+需要（Need）+请求（Request）
2. 沙盘映射
在
“突发危机”或者“资源紧缺”情境下，参训者常因压力脱口而出：“你们这帮人太不专精了！”（评判），导致对方立刻进入防御状态。引入NVC后，执行层面，实操中，参训者调整为：
1）看到当前进度滞后（观察）
2）我感到担忧（感受）
3）由于我们需要确保要害节点（需要）
4）请同步一下你们当下的卡点以及需要的支持（请求）。
——对话瞬间从情绪对抗转为问题破解
3. 破局推演
第二个死结：
情绪遮蔽了理智
1）从“发泄情绪”到“表述需要”
“想法”（我觉得你在敷衍）VS“感受”（我感到不安）
2）从“模糊指责”到“具体请求”
“你要靠谱点”→“请在每日下班前同步一次进展”
4. 管控启示
——高效的交流靠的是心理安全感。管人者要营造“安全对话”的氛围，让坏消息也能流通，从实践看，让真实的需要能被看见
管控回响：
心理安全感是队伍绩效的基石
第三维：
RACI矩阵
——构筑“权责唯一”的落地制度（根治“为何没人干”）
1. 模型内核：明晰4个点
1）谁执行（Responsible）
2）谁问责（Accountable）
3）谁咨询（Consulted）
4）谁告知（Informed）
2. 沙盘映射
在
“跨部门协同项目”中，仅凭口头约定“通力携手”往往导致执行真空。引入RACI后，将要害差事逐一拆解：
1）锁定某一部门为“A”（最终责任人，具备决策权）
2）明晰另一部门为“R”（具体执行者）
3）其余相关部门为“C”或者“I”
——借助可视化的职责划分，彻底杜绝了“踢皮球”现象，确保指令唯一，具体来看，执行有力
3. 破局推演
第三个死结：
“大家负责等于没人负责”
1）从“共同负责”到“唯一问责”
——必须锁定一个唯一的“A”（Accountable）
2）从“口头共识”到“书面确认”
——将共识可视化，形成责任清单，具体来看，往细里说，才能转化为执行本领
4. 管控启示
——共识不等于执行。没有RACI的会议，落地时，都是在浪费时间。管人者要将“交流结晶”转化为“责任清单”，确保事事有人管，件件有着落
管控回响：
唯一问责制是放权的核心
三讲：
从沙盘洞察到组织效能
——跳出具体经过，透过“利益—立场模型、非暴力交流、RACI矩阵”的透镜，实操中，往细里说，重新审视跨部门协同的底层推演，完成从“感性摩擦”到“理性协同”的跃迁
一，结果复盘：对比各小组的沙盘协同资料
——拆解高绩效队伍的共性：
1. 是否更早走出了“立场之争”？
2. 高绩效队伍是否率先剥离了表面立场，从实践看，在实际应用里，挖掘到了双方的共同利益？
3. 是否运用了NVC化解了情绪危机？
4. 在面临冲突时，在实际应用里，是任由指责升级导致停摆，运行层面，还是借助“观察+感受”重建了对话通路？
5. 是否确立了清晰的RACI责任制度？
6. 在执行环节，是否消除了“多头领导”或者“无人负责”的灰色地带，达成了令出一门？
二、归因拆解：好结果和坏结果
1. 坏结果？——识别“坏关系”背后的“坏制度”
例如：
项目延期并非由于员工本领差，而是由于缺乏
RACI矩阵，导致责任扩散（社会惰化），人人都在等等别人动手
2. 好结果？——识别“好业绩”掩盖下的“坏交流”
例如：
销售业绩达标，但透支了生产部门的信誉和买方满意度，属于典型的
“局部精进，具体来看，换个角度看，全局恶化”
三，核心追问：协同失利真正原因
1. 真的资源不足（没钱没人力）VS“立场对立”导致的内耗（互不共享）
2. 流程真的复杂VS被“情绪对抗”蒙蔽了双眼
收束环节：三大模型的联动检视
1. 回望利益—立场模型
1）我们在资源谈判环节，是否由于死磕立场而导致双输？
2）队伍中是否存在“隐瞒要害资讯、各自为战”的现象？
3）那个“不敢说出真实诉求”的决策，让我们付出了多少隐形成本（返工，加班）？
2. 透视非暴力交流（NVC）
1）复盘全程，我们是否由于一句“你们部门总是拖后腿”（评判），落地时，具体来看，引发了对方的心理防御，落地时，导致携手破裂？
2）谁在会议上发出了“我很焦虑”的求救信号（感受）却被我们误读为“无能”？
3）我们是否缺乏将“情绪宣泄”转化为“具体请求”的制度？
3. 对标RACI矩阵
1）在项目执行中，往细里说，我们是否有过“三个和尚没水喝”的经历？那个悬而未决的差事，实操中，具体来看，是否有唯一的“A”（问责人）？
2）当出现问题时，换个角度看，往细里说，我们是第一时间查RACI表找责任人，执行层面，运行层面，还是习惯性地在群里“@所有人”？
结语：
真正的组织效能
1）始于认知对齐（打破立场对立，从实践看，寻找共同利益）
2）成于情感连接（运用NVC化解对抗，从实践看，构筑心理安全感）
3）终于责任落地（利用RACI矩阵锁定执行，从实践看，消除模糊地带）
——愿各位管人者带着沙盘中的“交流成本”和“推诿教训”，换取岗位上队伍协同的“高效回报”
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李亚奇老师
适合谁听
中高层管人者、部门负责人、核心业务主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。