课程背景
当前国内安全生产监管架构持续收紧、事前预防治理要求周全落地，公司安全管控考核重心持续下沉基层，班组作为公司安全生产的最小执行单元、隐患防控的第一道防线，是公司筑牢安全根基、杜绝事故隐患、落实主体责任的核心要害，直接决定公司整体安全管控水平和生产营运稳定性。
现阶段绝大多数公司班组安全管控普遍陷入被动管控、形式落地、低效循环的管控困境，成为制约公司本质安全拉升的核心短板。长期以来，公司安全管控多采用自上而下的垂直高压管控模式，依靠制度施压、查验追责、事后整改推进安全事务，长期的
“要我安全”被动管控思路，让基层班组形成严重的“等等、靠、要”惰性管控心态；同时大量公司存在架构文件、制度流程和实地实操脱节的问题，制度悬浮、准则脱节、流程不合实地，出现“上层重管控、中层重应付、基层重形式”的管控断层，班组安全管控形式大于内容、台账完善大于实地落地的“两张皮”现象尤为突出。和此同时，班组普遍存在管控办法不科学、隐患辨识不精准、隐患排查不彻底，员工安全主动性不足、习惯性违章屡禁不止、队伍安全执行本领薄弱、激励考核制度不完善、应急处置流于形式等等顽固痛点，叠加一线人员流动性大、岗位交叉作业多、实地隐患动态变化快、基层安全专精英才匮乏等等现实问题，导致安全管控盲区多、隐患反复反弹，小隐患演变为大事故，彻底制约公司安全管控从“被动整改、事后管控”向“主动预防、全员共治，自主安全”转型升级。班组是安全管控的末端神经，更是安全落地的最后一公里，单纯的制度约束，高压管控已无法适配新时代基层安全治理诉求。
本课锁住破解班组被动安全管控难题，立足
HSE架构落地、法规合规要求、班组实战情境，借助科学化、准则化、自主化的班组安全管控办法和抓手，重构班组安全管控推演，破除基层管控顽疾，唤醒全员安全自主意识，促成班组从“被动服从”转向“主动自律”，运行层面，从“单人安全”转向“全员安全”，炼就自我管控、自我排查、自我拉升、自主运转的现代化安全班组，从源头压降班组安全隐患、杜绝基层安全事故，夯实公司安全生产长效根基。
课程收益
1、掌握HSE架构核心要素和演进趋势，活用事故致因拆解抓手，打通公司架构和班组实操的衔接堵点，破解安全管控上下脱节、落地形式化问题。
2、掌握安全法规、业界准则的辨识和落地办法，厘清班组合规红线，可结合岗位情境梳理合规清单，达成班组安全管控合法合规、可控可查。
3、明晰班组长安全定位和核心职责，规避常见管控误区；掌握班前班后会、实地管控、隐患闭环、安全考核等等实操本领，有效破解班组安全执行被动、违章频发等等问题。
4、熟练掌握班组全套安全管将控度、典型实例以及应急处置、制度迭代等等实用抓手，可自主查漏补缺、精进班组制度，构筑规范闭环、不走过场的准则化管控模式。
5、掌握自主班组英才选育、考核奖惩制度以及八项建设准则，落地实地管控、可视化管控等等抓手，扭转班组“等等靠要”被动心态，构筑全员自律、自查自纠的本质安全管控模式，从源头压降安全事故。
课程大纲
视频实例：
“IT UP TO ME”安全视频
导入：
筑牢班组安全管控顶层根基
1.
HSE管控架构
1）Health（健康）
2）Safety（安全）
3）Environment（环境）
2. HSE管控架构十大核心要素
3.
新时代
HSE管控架构演进趋势
4. 班组建设和HSE架构的关系
抓手：
事故致因模型
碰头：
班组建设和
HSE架构的关系（广纳集团1234567收束法）
5. 安全法律法规辨识
操练：
班组安全建设涉及法律法规
首讲：
班组和出色班组长
——重塑基层安全管控核心本领
一、班组的特点
1. 结构小
2. 管控全
3. 事务细
4. 差事实
5. 群众性
二、班组安全管控特点
1. 范围相对较小，人员相对较少，在实际应用里，不容易形成安全死角
2. 绝大多数问题需要靠自己开动脑筋，运行层面，及时采取措施加以破解
3. 安全活动召集容易、时间可控、次数能多
三、班组长安全定位认知
1. 管人者
2. 组织者
3. 教育者
4. 带队人
5. 指挥者
四、班组长安全管控素质
1. 班组长职责
1）布置差事和人员事务安排
2）上级有关指示
3）提出特殊或者要害岗位要求注意事项
4）结合具体差事、装置、作业环境情况布置安全事务
5）破解班组成员的问题
6）收束、讲评当班事务的执行完成情况
7）表扬好人好事
8）批评、纠正事务中问题，及时拟定整改措施
2. 班组长安全职责
1）贯彻安全规章制度
2）部署安全事务
3）组织安全研习
4）对新员工开展安全教育
5）开展班组安全查验
6）搞好装置维护
7）组织并参与安全活动
8）落实直接作业环节监护
3. 班组长安全作用
1）指挥
2）第一责任人
3）承上启下的纽带纽带
五、班组长的六大类型
1. 生产技艺型
2. 盲目执行型
3. 得过并且过型
4. 劳动模范型
5. 哥们义气型
6. 事必躬亲型
碰头：
哪种类型的班组长最适合本单位（外科医生型）
次讲：
执行提效
——班组安全执行本领提质和实地精细化管控
一、班组安全执行本领缺失的表现
表现一：安全标的不明晰
表现二：安全职责不明晰
表现三：安全指令不明晰
表现四：安全培训不到位
表现五：安全资讯不通畅
表现六：事务态度不认真
表现七：轻重不分
表现八：人员不到位
表现九：跟踪不到位
表现十：绩效考核失败
抓手：
“六想六不干”（广纳集团人机料法环管）
二，安全考核的目的和意义
1. 对组织的意义
2. 对个人的意义
3. 对管控的意义
4. 对社会的意义
实例：
新奥集团班组
自主自驱安全建设暨相关赋能组织赋能支持考核细则
三、班前（班）后会招数
1. 安全事务内容主题明晰、针对性强
2. 以人为本，注意交流招数，调动事务积极性
3. 察言观色，注意职工情绪、思想状况变化
还原操练：
第一次班前会
四、班组安全教育活动中的问题以及对策
实例：
中石化炼化工程
1. 班组安全教育中的“跑冒滴漏”现象
2. 安全教育中的“六轻六重”现象
3. 安全教育活动中的“六硬六软”
4. 安全教育活动要做到“六硬”
5. 班组安全教育要坚持四种办法相结合
6. 班组安全活动要做到五个结合
五、班组实地安全管控
1. 实地安全管控要求
1）行进道路、照明、通风要合理分配
2）机械、物料、抓手的位置固定，作业方便
3）采用人力移动物体时，往细里说，尽量保持水平移动
4）机械的操作部分，往细里说，应安排在正常操作范围之内
5）防止增加人员的精神和体力的负担
6）移动物体时，落地时，可考虑利用重力
7）操作台、座椅的高度和操作人员相适宜
8）尽量采用抓手、夹具代替徒手操作
9）将操作杆或者手将等等设置在操作者的身体不移动就能够开展操作的地方；
10）操作人员经常用手握持的抓手和手的接触面积尽可能大一些。
实例：
中粮集团安全管控准则化示范班组评定准则
2. 实地作业准则要求
实例：
不同业界选中石化炼化工程、中建八局、新奥集团、广纳集团等等安全操作规程可视化图册
三讲：
制度固标
——班组安全管将控度准则化闭环落地
实例：
中粮糖业班组自主安全项目咨询服务方案
/中粮糖业班组自主安全
建设指南
一、班组安全管控
五大准则化建设维度
1. 台账资料准则化
2. 岗位认知准则化
3. 日常复盘准则化
4. 本领上手准则化
5. 制度迭代准则化
二、班组核心安全管将控度全维度落地
1. 岗位安全责任制
2. 兼职安全员制度
1）构筑制度
2）明晰职权
3）专项培训
4）放权上岗
实例：
新奥集团兼职安全员制度破解兼职安全员制度存在的不足
3. 班前（后）会制度
实例：
广纳集团无记录的伤害经过不得上报工伤
4. 培训和资质管将控度
5. 劳保用品管将控度
6. 装置抓手管将控度
7. 安全文明生产制度
8. 交接班制度
9. 安全查验制度
10. 安全评比奖惩制度
11. 安全行为观察制度
12. 安全互保联保制度
实例：
广纳集团联保的主要内容
三、班组
HSE事务应坚持的要则
要则一：将
HSE作为班组的核心价值
要则二：将安全信念和我们的实际事务有效融合，拉升安全执行本领
要则三：内化于心，固化于制，外化于行
要则四：练就质疑的事务态度相信，执行层面，但要验证
要则五：坚持四个
“凡是”：凡事有章可循; 凡事有据可查;凡事有人负责; 凡事有人督导
要则六：努力推进
“要我安全”到“我要安全”再到“我们要安全”的转变
实例：
沙特阿美项目周一安全会
四讲：
自主创优
——自主安全班组建设和本质安全提质升级
一，班组长选拔
1
.
选拔任用六大维度
1）思想素质
2）事务履历
3）业务素质
4）组织管控
5）革新本领
6）执行本领
实例：
中石化某班组
30年先后走出十八位处级以上干部，执行层面，其中一名地级市市长
2. 常态化培训要求
3
.
量化考核架构
1）自主管控落地
2）隐患闭环
3）员工赋能
4）事故防控
5）现情境规
4. 正向激励制度
5. 反向约束制度
实例：
新奥集团几大板块自主安全建设
实例：
中粮糖业班组自主安全创建事务方案
二、
自主安全班组建设八项基本条件周全落地
1. 班组理念1中心
2. 行为规范2方面
3. 组织建设3要素
4. 技艺交底4要则
实例：
中石化境外项目
5. 安全信念5弘扬
实例：
平煤集团周平国班组
6. 事务准备6确认
7. 进程将控7管控
8. 管控看板8模块
实例：
中石化分包商班组基层安全建设指导意见
实例：
中粮糖业班组自主安全结晶评鉴和心得分享管控办法
三，换个角度看，辨识将控危险源
1. 心跳呼吸忽然停止
2. 中暑
3. 骨折
4. 火灾
抓手
+操练：
应急处置卡
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|云中君老师
适合谁听
车间主任、班组长、安全管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。