课程背景
当下，在公司管控中，我们是否借助对过去一年、二年、三年绩效资料的评价发现我们在某一标的领域无法突破，或者许以前看似良好的绩效现在却一而再再而三的呈下降趋势？……
怎样化解这些情况？
是由于
在公司的年度经营规划落地时存在以下
痛点
：
•
痛点1
：不能将经营标的转化为部门标的，
危害
：部门事务没有方向
•
痛点2
：不能将部门标的转化为部门的要害行动，
危害
：部门事务没有重点
•
痛点3
：不能将部门标的落实到相关的岗位标的，
危害
：岗位事务没有重点
•
痛点4
：部门事务绩效评价不到位，就一线经验说，
危害
：不能将真正有贡献的人员突显出来
经营规划不落地公司不能演进，各部门标的不落地经营规划标的不能达成！各岗位标的不落地部门标的不能达成！
那么，怎样去破解这些痛点呢？
故而，思索怎样将公司经营规划标的和部门事务标的有效联接？并达成部门事务标的和岗位标的的有效联接，即“
将年度经营规划标的转化为部门管控标的、岗位标的
”
这是我们迫切需要破解的课题
！
现在，
打破以前固有的单一部门、单一进程的“本位主义”标的管控模式
，
原创版权课程
《基于隐患管控和PCAS®循环的年度经营规划落地“三步法”©》运用RSMA®抓手将各年度经营标的或者部门的管控瓶颈和和之相关联的部门、进程、岗位管控标的开展梳理和有效联接！针对标的策划、拆解、拟定运用
“隐患思路”、“BORTA
®
”、“8字法”、“双因素要则”
等等，绩效评价、改进运用
PCAS®循环
，从而达成年度经营规划和标的落地！
课程收益
• 掌握将年度经营规划标的转化为部门管控标的、岗位标的的运用办法；
• 构筑公司标的管控架构；
• 构筑各部门的事务标的和管控标的清单；
• 构筑岗位标的清单；
• 构筑部门的《年度经营规划落地月报》，明晰各部门报告的项目以及各项目的统计办法、图表和统计责任部门等等，并改进标的绩效；
• 借助实例拆解、研讨和操练，确保教学能立即学以致用，从实践看，立竿见影！
【课程特色】
课程实战，学之能用；投入，实例精彩！课程运用“结构思路、推演严谨、逐层展开”3种心法，带给我们更实用、更简捷、更有效的办法，并运用3大经营管控落地抓手（注册商标）形成“
自我趋动成长
”模式，引爆达成经营标的的办法！
课程大纲
1、标的完成实例研讨
2、年度经营规划落地 痛点
3、部门导向和进程程导向管控
4、各层级标的间的关系
5、年度经营规划落地进程
第 一步：经营标的
转化为
部门标的
1、 识别、确定经营规划标的
2、 确定和经营规划标的达成有关的部门和部门事务标的
3、列出和部门事务标的有关的要害行动
• 怎样找要害行动（课题）
◦ 1. PDPC法
•
视频 + 范例 拆解
•
案
例练
习、研讨
•
分组操练一：
PDPC法逐次展开型操练
（20分钟）
◦ 2.
其他抓手以及实例的运用，如BORTA®
•
分组操练二：
填写《部门事务标的以及要害行动展开表》
（60分钟）
第二步：部门标的
落实到
岗位标的
1、隐患严重度以及成熟度拆解 RSMA®（Risk Severity Maturity Analysis）表头资讯填写
2、RSMA®六步法：
• 步骤1：部门事务标的
• 步骤2：要害行动
◦
分组操练三：
怎样展开要害行动内容的管控标的的拆解
（20分钟）
• 步骤3：要害隐患拆解
◦ 对隐患和机会的领会
◦
视频实例拆解
◦ 隐患管控模型
◦ 隐患化解措施
◦ 隐患管控小结 — “双因素要则”
◦
分组操练四：
达成要害行动内容的管控标的的要害隐患拆解
（60分钟）
• 步骤4：措施拆解
◦
分组操练五：
怎样展开各要害隐患现行的将控措施的拆解
（30分钟）
• 步骤5：岗位标的确定
◦
标的实例拆解
◦ 标的管控结构和办法
• PCAS®循环
◦
分组操练六：
怎样展开岗位以及岗位标的的拆解
（40分钟）
• 步骤6：精进措施改进
◦
分组操练七：
怎样展开达成部门管控标的的必要精进措施的拆解
（60分钟）
第三步：部门事务绩效
展开
评价
1、 进程标的管控架构的梳理
• 经营绩效资料拆解的目的
• 经营绩效资料拆解办法
◦
资料拆解实例拆解 — 找变化点
◦
分组操练八：
未达成KPI的变化点拆解
（20分钟）
◦
资料拆解实例拆解 — 找痛点
◦
分组操练九：
未达成KPI的痛点拆解
（20分钟）
• 经营绩效资料拆解改进拉升之PCAS®循环施行
◦ PCAS®报告编制的领会和要害点
◦
视频实例拆解
•
分组操练十：
操练进程标的的拟定
（20分钟）
1、 部门的《经营规划落地月报》
◦
实例拆解
•
分组操练十一：
操练部门月报的编制
（60分钟）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|杨家来老师
适合谁听
部门主任/负责人、架构负责人/工程师、总经办或者总裁办管人人员、方略/营运负责人、副/总经理等等中高层管人者、总裁。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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