课程背景
在当今竞争激烈的商业环境中，公司面临着前所未有的挑战和变革。为了保持竞争力，公司必须成为一个研习型组织，以迅速适应市场变化。事务复盘产生的学识是和公司业务紧密相关的，是确实能破解业务问题的，倘若能够坚持将复盘运用到事务中，那么这样的队伍就是研习型组织。事务复盘中的学识来自于公司员工，当员工亲手提炼、萃取出好用的办法论和模型时，他们将带着自豪感在事务中持续运用，达成我们所期待的研习转化发生。
本课运用五步复盘法，为参训者提供一套清晰的复盘流程和对应抓手；强调对失败和成功的纵深拆解，支援公司不仅防止重复错误，还能复制成功；教授怎样将复盘结晶转化为组织的学识资产，助推学识的共享和运用。
课程收益
• 掌握组织中复盘和心得萃取的模型和办法抓手
• 能够将复盘五步法以及相关抓手有效运用于实际事务中
• 锁住组织中的实战问题，拟定精进迭代的事务打法
• 助力个人养成复盘思路习惯，组织形成复盘信念氛围，持续改进业绩，达成个人和组织标的达成
课程大纲
一、初探：认识复盘
1. 课堂研讨：组织复盘中的问题和挑战？复盘和收束的异同？
2. 实例导入：持续迭代的褚橙
3. 思索：组织复盘为何无效？——复盘常见的四大误区
4. 复盘的定义和价值
- 复盘的定义
- 复盘对个人和组织的意义和价值
- 复盘在中外组织中的运用：联想、阿里、美团、OPPO，美军AAR、英国石油BP
5. 复盘运用情境：经过复盘、方略复盘、项目复盘、个人复盘、队伍复盘
6. 复盘的时机选项：识别复盘时机的4个要害
7. 课堂实践：选取复盘主题
8. 视频：一起来看看这段复盘活动
9. 复盘的要害五步骤：回顾标的、评核结果、还原进程、探究原因、萃取心得
10.复盘画布简介
二、回溯：回顾标的
1. 描述标的
- 标的拟定的误区：无标的、无准则、无共识、无动力
- 三层次标的：愿景标的、绩效标的、行动标的
- 描述标的的三个元素：条件、差事、成功准则
- 标的要符合SMART要则：具体、可衡量、可达成、相关、有时间期限
- 课堂操练：SMART连连看
2. 解读标的
- 当初为何要拟定这个标的？为何它对我来说很要害？
- 三位检视：多元视角看标的——高位、他位、己位
3. 展示标的：视觉化呈现愿景画面——队伍共识的基础，让思路显性化
4. 重构标的：反思——为何没有拟定标的？为何大家对标的的领会不一致？倘若能够重来一次，这个标的是怎样的？
5. 课堂实践：根据选定的复盘主题，实操中，完成复盘画布中的“回顾标的”
6. 纵深思索：这个环节能够采用哪些提示问题？
三、检视：评核结果
1. 视频实例：一次活动的复盘
2. 描述结果的三种办法：直接指标法、间接指标法、定性描述法
3. 对比：结果和预期标的的对比
- 五种情形：一致/不足/超出/新增/消失
- 确定亮点和不足
4. 对比：结果和标杆的差距
5. 课堂实践：根据选定的复盘主题，实操中，完成复盘画布中的“评核结果”
6. 纵深思索：这个环节能够采用哪些提示问题？
四、重现：还原进程
1. 导入小故事：等等火车的男人
2 还原进程三要则：客观真实性、重点突出性、打法一致性
3. 还原事实，而不是看法——怎样找到并描述事实资讯
4. 还原进程的三条线：时间线、情绪能量线、业务推演线
5. 抓手：故事曲线图、进程梳理资讯表
6. 课堂实践：根据选定的复盘主题，落地时，完成复盘画布中的“还原进程”
7. 纵深思索：这个环节能够采用哪些提示问题？到哪里收集资料？未来怎样随时记录个人/队伍的要害经过、资料保留？
五、拆解：探究原因
1．探究原因三步法：拓展思索、纵深拆解、整合锁住
2．探究原因的常见误区和破解锦囊
3．抓手：头脑风暴法、鱼骨图法、5WHY拆解法、因果图法、队伍循环法等等
4．课堂实践：根据选定的复盘主题，具体来看，完成复盘画布中的“探究原因”
5. 纵深思索：这个环节能够采用哪些提示问题？
六、升华：萃取心得
1. 复盘创造新学识：SECI模型
2. 何为心得萃取？
3. 心得萃取：锚定情境、还原情境、心得梳理、心得加工
4. 心得萃取的结晶形式：事务清单、指引、课程、实例、论文、申报材料等等
5. 抓手：STAR、“道法术器坑”模型、心得载体加工矩阵图，KISS法则
6. 课堂实践：根据选定的复盘主题，落地时，完成复盘画布中的“萃取心得”
7. 纵深思索：这个环节能够采用哪些提示问题？
8. 这个环节的要害节点以及后续行动
七、对标：复盘经典实例引见
1. 联想的复盘实践
2. 英国石油公司的复盘实践
3. 一个五步复盘实例拆解
八、实战：复盘会的准备
1. 明晰复盘主题、收集资料资讯、确定参与人员、规划会议环境
2. 理性标的和感性标的设定
3. 复盘会的开场和关闭
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|高雪宁老师
适合谁听
：各层级队伍管人者、业务专家以及主力、公司内部教练。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。