课程背景
课程缘起
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作为管人者，您总是，
• 事必躬亲，亲历亲为、总想为部属破解难题，自己感觉很累很辛苦，还不讨好；
• 见事不见人，即使管控跨度扩大了还在靠专精心得将控队伍；
• 不善于让高潜力员工充分发挥其本领，主力练就本领弱；
• 不会帮主力员工突破瓶颈以便发挥更大作用，而对业绩不好的员工管控方式单一，成效差；
那您急需要借助《教练型管人者》的课程让这些管人者做如下改变：
• 从依靠专精心得为部属出主意，转变到促成部属练就自己破解难题的本领；
• 从将控员工的管人者转变到激发员工的领 导 者：带动高潜者，促其突破局限迅速成长；
• 和部属构筑信任关系，洞察部属的心智模式，支援其克服内心障碍，释放内在潜能；
• 激励出色部属研习和发现审视问题的新角度，构筑良好的英才队伍，炼就主力后备链。
课程收益
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1、树立管人者“教练”的意识，弄懂“教练型管人者”的定位以及职责。
2、支援管人者和被教练者构筑信任关系；洞察被教练者的心智模式，释放内在潜能；激励被教练者研习和发现审视问题的新角度，令被教练者突破思路障碍。
3、掌握教练型管人者基本抓手，能积极聆听打开部属心扉、有效提问促成队伍成员主动思索、及时反馈持续纠偏的教练本领。
4、借助GROW教练带练模型激发被带练者的事务动力，拉升其主人翁意识，达成队伍成员的自动自发的事务积极性。
5、营造良好的队伍氛围，拉升员工敬业度，炼就高质量主力后备链。
课程结构
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板块一
板块二
板块三
认知教练型管人者
-经理和教练定位区别
-教练型管人者的核心假设
-教练型管人者适用的情境
教练型管人者核心本领
-深度聆听：构筑关系
-有力提问：引发思索
-客观反馈：付诸行动
教练型管人者模型-GROW
-设定挑战标的
-评核客观现况
-头脑风暴路径
-强化行动承诺
课程大纲
（一）何为教练技艺？何为“教练型管人者”？
-2人体验活动：灌输体验和启发体验
1、教练和经理定位和职责区别
2、构筑信任和构筑教练关系所需的队伍交流环境
视频观摩：“爸爸带练儿子跳水”VS“朋友带练儿子跳水”
3、教练关系的核心教练罗盘：教练意图和教练机会
（二）GROW教练带练模型总述以及流程办法
1、教练带练进程演示：视频实例研习以及小组拆解收束带练进程特点
2、上手GROW教练模型，引见4个要害环节的要点
3、小组上手：进一步体会教练带练的收益
（三）教练型管人者核心技艺之一：深度聆听
实例：“给子君的建议为何被驳回了？”
1、聆听流程3R——接收、反应，确认
2、聆听的内容3F——Fact事实，Feeling情绪、Focus意图
实例：从“我的故事”中你能听到什么？
3，深度聆听的要点：看到被带练者价值观、个性特点、优势以及本领
小组操练：从“人生中最离经叛道的故事”中听到对方的优势、价值观、思路的盲点等等
4、深度聆听招数上手+答疑
（四）教练型管人者核心技艺之二：有力提问
实例：带练部属的提问，猴子怎样跑到经理的背上？
1、提问的要害价值：促成被带练者主动思索，拉升主动性。
实例拆解：游牧民族的变迁、手机研发者的出路，王治郅的排兵布阵中问题的作用
2，提问的分类：
-封闭VS开放：央视记者的“奇”问题
-胖瘦问题：英特尔总裁的有力提问
-ORID问题类型并上手拉升提问本领
3、弄懂教练型管人者提问的特点：
-观摩教练带练视频并收束教练带练进程中的提问特点：26个问题都有啥特点？
-开放式、怎样类、未来导向类教练带练常用的3类问题的运用招数
5、有力提问招数上手+答疑
-复盘进程的教练带练提问，2人实践活动
（五）教练型管人者核心技艺之三：教练式反馈
扔球游戏：批评VS无反馈VS表扬VS精准反馈的的重大区别
1，反馈时需要注意的事项：
-实例拆解：征婚广告VS寻人广告
-事实VS看法在带练反馈中的作用
2、欣赏式反馈招数+上手
-表现出色时的反馈：BIA （行为、影响、肯定和欣赏）
-操练：请你来夸夸我！
3、 演进性反馈招数+上手
-表现待拉升时的反馈：BID （行为、影响，纠正的行为）
-遇到“刺头”员工给予反馈时的化解措施
-定位担当：给刺头员工反馈操练
4、绩效面谈时的注意事项BEST模型
1、结合实际带练的情境开展GROW对话规划
教练型带练实操上手活动：“我明年该怎么办啊？”
2、GROW模型实操上手：3人搭档结合实际事务开展上手
3、收束所学内容，拟定后续教练型管人者本领行动规划。
（以上内容安排为准则流程，能够根据公司实际诉求开展调整，更有针对性、更有效地支援管人者做好定位转型、拉升队伍管控本领）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王磊老师
适合谁听
：-需要点燃部属事务激情、激发队伍潜能、从出色走向卓越的中层管人者。-从技艺走向管控岗位的管人者。 教学办法：讲授法、视频教学、情景上手、游戏法。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。