课程收益
中国公司绝大数的中高层领 导 者都是从技艺本领比较强的工程师中提拔起来的，运行层面， 可是他们常常遇到下列困惑:
▪ 定位不能转换，过度关注技艺细节；
▪ 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，执行层面，可是领导却嫌效率太低；
▪ 领导让拟定队伍事务规划，可却无从下手；
▪ 不知道怎样分派事务，不知道怎样领导队伍;
▪ 让部属提意见，大家三缄其口。
▪ 会议争执多，往往浪费时间却无法达成一致；
▪ 事务内容多，手下却不听指挥，互相推脱，换个角度看，项目总是延误；
▪ 压力大， 情绪经常失控
▪ 失眠，从实践看， 靠药物维持……
最终自己疲惫不堪却无法有效达成整体标的。
本课即针对这一现象而规划，借助概念讲授、小组碰头、实例拆解、情景还原以及交流游戏的激情授课方式，帮准参训者寻找差距，从三个维度（科学管事， 艺术管人， 正确管自己）练就自己的领导力，增强队伍凝聚力，发挥部属积极性，拉升整体绩效，促成专精主力向主力经理的华丽转身。
支援新经领会除定位转换的困惑，清晰自我的定位定位，创造效益；
科学管事的办法招数 – 规划，组织，执行将控，事务改进，闭环管控；
艺术管人的办法招数 – 高效交流、领导力、员工激励；
正确管自己 – 个人时间将控， 个人压力管控、革新思路。
参与对象
公司各层级领导、员工，格外是新提拔的组长， 部门经理，带头人。
课程大纲
主题内容
课程精华
1、 管人者定位认知
头脑风暴：技艺人员和管人人员的定位区别有哪些？
微软实验室的小游戏： 盲区实验
出色的管人者——技艺和管控的完 美结合
2、 管人者科学管事情
• 标的管控
a) 标的管控的意义
b) 标的拟定—SMART要则
c) 标的分解
1. 剥洋葱法
2. 倒序法 （实例：施瓦辛格的标的管控）
1.
• PDCAR
a) 周全规划
1. 规划和里程碑的要害意义
2. 拟定规划的要则
▪ 滚动波
▪ 分阶段
▪ 共同参与
▪ 达成一致
1. 应该拟定哪些规划（范围规划WBS， 进度规划甘特图，隐患等等）
2. 课堂小组作业：家务活实例
1.
a) 坚决执行
1. 实例分享：将信送给加西亚
2. 执行本领的作用
▪ 执行本领就是连接标的和结果的“那一环”。
▪ 执行本领就是“行动力”。
1. 注意事项：
◦ 规划合理性是执行的前提。
◦ 规划一旦拟定，坚决执行。
1. 实例拆解和研讨：阿强应该开除么？
2. 拉升执行本领的措施：制度+督导+奖惩+表率（视频实例）
3. 执行本领口诀
1.
a) 行动纠偏
1. 为何会有偏差
2. 实例分享：扁鹊见蔡桓公
3. 监控的要则：事前监控
4. 监控的重点：里程碑，周报、例会
5. 监控的实例拆解（实验室的门）
1.
a) 认真记录
1. 文档记录的好处
▪ 对个人
▪ 对公司
1. 视频实例：中美运动员的差异
1.
3、管人者艺术管队伍
队伍建设
a) 队伍的定义
b) Team 和Group的区别
c) 队伍形成的规律
d) 炼就高效队伍
1. 认同信念（视频实例）
2. 多维领导
▪ 领导力定义
i. follow me
ii. 体力+精力
▪ 拉升领导力
i. 后天练就
ii. 牢记六心（爱心+信心+恒心+诚心+虚心+公心）
iii. 正反激励（许三多视频实例）
• 合理采用权力
i. 权力和领导力的关系
ii. 合法权+奖励权+专家权
iii. 实例拆解：三人越谷
▪ 扩大影响力（个人魅力）
i. 主动+微笑+赏识+印象
1.
1. 高效交流
▪ 交流定义
▪ 交流类别
i. 语言和非语言交流
ii. 庄重和非庄重交流
iii. 上下级和平级交流
▪ 职场交流招数
i. 向上交流要有胆
ii. 平行交流要有肺
iii. 向下交流要有心
iv. 注重时间，空间法则
1.
1. 知恩感恩
1.
4、管人者正确管自己
时间将控
a) 认识时间
b) 第四代时间将控的要则
c) 高效做事（高效能+ 高效率）
d) 要害紧急矩阵
1.
压力管控
a) 认识压力
b) 压力来源 ( 下游戏：压力自画像)
c) 压力和绩效的关系
d) 怎样拉升抗压本领，拉升情商EQ
1. 心理平衡
2. 抽离法
3. 面对问题
4. 阳光心态
1.
革新思路
a) 导入：脑筋急转弯
b) 革新、创造、革新的定义区别
1. 苹果手机的研发革新
2. 苹果手机的营销革新
a) 水平思索和垂直思索的区别：
1. 换位思路（万宝路香烟、王老吉的品牌重塑）
2. 发散思路（1982欧洲篮球锦标赛）
3. 逆向思路（图形游戏）
a) 革新法则训练
1. 传统革新法则有哪些
2. 联想革新（接近+对比+相似+连锁+飞跃）
3. 找破解办法（小组操练：乌鸦怎么喝到水？）
4. Triz革新法则
1.
5、学以致用
小组实战游戏
颁奖
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|向峥老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。