课程背景
让新晋管人者
从“能做事”升级为“能将事推进成”
。重点破解三件事：
•
协同卡住怎么办
•
问题复杂怎么拆
•
事情推进不动怎么办
课程大纲
模块0｜队伍挑战差事体验：为何事情总是推进不动
模块1｜拆问题：复杂问题怎样看清本质
模块2｜推协同：跨部门怎样真正推进
模块3｜拿结果：怎样将事情推进到交付
模块0 | 队伍体验项目挑战（引爆问题）——为何事情总是推进不动
0.1 差事下达：看似简单的“结果差事”，“标的很简单：将事情做成”
0.2 第 一阶段执行：混乱和失控
• 有人埋头做
• 有人重复动作
• 有人抱怨别人
0.3 第二阶段：局部改进但仍卡住
• 开始交流
• 但仍然低效
0.4 复盘一：现象复盘（参训者输出）
带出问题：
• 为何推进不动？
• 为何越忙越乱？
• 哪些动作是无效的？
0.5 复盘二：本质打穿（讲师输出）
1) 问题没拆清：所有人在做，在实际应用里，但不知道做什么
2) 协同无结构：交流很多，就一线经验说，但没人推进
3) 执行无节奏：很努力，但没有结果
0.6 要害核心：“刚才发生的，就是你们每天事务的缩影……”
结论：引出课程主线：拆问题｜推协同｜拿结果
模块一 | 拆问题——复杂问题怎样看清本质（结构拆解力）
1.1 为何问题越破解越复杂？
【实例拆解】案《新经理小马的窘境》情境：大胡刚晋升为部门负责人，运行层面，但跨部门项目延期、反复、老板催进度，他的动作：到处开会、持续催进度，逐个协调 结果：更乱、更慢……
• 没有定义问题
• 没有拆要害路径
• 在“处理现象
1.2 问题拆解的三步法
步骤一：定义问题（不是描述现象）
• 现象 vs 本质
• 结果卡在哪里
步骤二：拆要害路径（不是平均分）
• 哪一步最要害
• 哪一步卡住
步骤三：识别隐患点
• 哪些地方最可能出问题
1.3 小组实战：拆真实问题
【小组操练】每组选一个真实事务问题输出：
• 问题定义
• 要害路径
• 隐患点
1.4 常见误区（强化记忆）
• 将问题当差事
• 将复杂问题简单化
• 盲目分工
模块二 | 推协同——跨部门怎样真正推进（协同攻坚力）
1.1 协同为何总失败？
【实例拆解】《新品上线前夜的“甩锅大战”》情境：上线前一天货品说规划没给齐、规划说诉求改太多，营运说时间太紧 结果：项目延迟，相互指责……
本质问题：
• 没有对齐结果
• 没有要害人
• 没有推进制度
2.2 协同三大要害动作
动作1：找对要害人
• 谁能促成事情
• 谁只是参与者
抓手：要害人评核图
动作2：对齐结果
• 什么叫完成
• 准则为何
动作3：减少阻力
• 哪些地方会卡
• 怎样提前处理
2.3 情境上手：跨部门推进
【还原操练】还原：A部门 vs B部门冲突
定位担当：
• 怎样促成
• 怎样表述
2.4 协同误区收束
• 以为多交流就是协同
• 以为对方会自动配合
• 以为努力就能破解
模块三 | 拿结果——怎样将事情推进到交付（执行结构）
3.1 为何事情总是“做了但没结果”？
【实例拆解】《忙到凌晨的项目经理小李》情境：
• 每天加班
• 做了很多事
• 结果却没出来
本质问题：
• 没有标的结构：设定结构化的标的
• 没有节奏将控：拟定结构化的进程
• 没有反馈制度：同步结构化的反馈
3.2 执行三大结构
结构1：标的清晰
• 什么才算完成：共识并且可落地
• 成功准则为何：对组织、买方、队伍负责的准则并且闭环
结构2：节奏将控
• 节点在哪里
• 每一步做什么
结构3：反馈制度
• 怎样及时调整：反馈的具体办法和抓手
• 怎样防止偏离：正向、负向的反馈作用
3.3 推进中的要害判断
• 什么该做
• 什么能够放
• 什么必须现在做
课程收束和个人行动转化
锁住当前事务差事输出；
• 一个当前卡住的问题
• 一个协同动作
• 一个推进精进点
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张帆老师
适合谁听
• 新晋副经理（不带队伍） • 来自不同部门相关负责人 • 以“项目协同+差事推进”为核心事务情境干系人 三、课程时间：1天（6小时） 四、课程形式：实例拆解、体验式项目、小组碰头、管控模型解说。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。