高管卓越组织力-组织管理-战略组织人才变革

组织本领为何要害?

公司持续成功 = 方略方向 X 组织本领

组织本领的方略成功的作用

组织本领源于公司成长的进程，是组织独特的DNA

方略的四大循环作用

促成-经营活动

指导-资源投入

界定-生存利基

构筑-竞争优势

公司对方略应有的认知

知觉：对公司本身所处环境之变化趋势的认识

规划：公司面对环境变化的基本因应构想

实践：达成方略之高度行动力（资源）。

回馈：要害差距和修正

从方略标的到组织本领

方略意图-公司对持续演进的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

方略焦点-因应环境的有效举措

描述方略-方略澄清-方略地图形成

衡量方略-指标和重点-平衡计分卡

功能方略-部门职责和价值链-结构型KPI

管控方略-责任分解-个人PBC

未来组织方略的核心本领拆解抓手

宏观拆解-竞争动向-买方拆解

宏观趋势拆解-PEST拆解法

业界拆解-集中度拆解法

业界拆解-价值链拆解法

业界拆解-五力拆解模型

诉求和市场环境拆解法

竞争态势拆解法

组织成功要害本领KSF拆解法

业务规划以及内部关系盘查抓手

买方选项

价值主张

价值获得

活动范围

持续价值

隐患管控

业务规划以及内部关系=输出

买方是谁，买方的诉求为何？满足买方的业务流是怎样的？ （举例：业务链路图）

要害业务为何？谁在要害业务上？

基于要害差事，需要和那些内、外关系协同？

怎样对每一个内外关系开展评核？

组织规划

组织合理化

组织规划

组织效能

打法规划的四大步骤

评核组织效能的四种模式

组织效能检讨的方式

打法构想的形成

流程规划的形成

决定组织的因素拆解

庄重组织构筑和设置

组织架构，管控架构和流程，

资源和权力怎样在组织中分配 - 放权，行权和问责，决策流程，协同制度， 资讯和学识管控

要害职位的设置和本领要求

管控和考核准则

组织架构必须支撑要害差事执行

基于要害差事的组织诊断-您公司的组织架构健康吗？

组织架构输出

组织架构表述了我们想用什么样的阵型达成业 务标的

没有完 美的组织架构，组织架构不能代替我们完成所有的进程管控

对业务组织进程有意识管控才能真正发挥组织架构的作用

我们的内部结构（组织架构和组织进程）能够支撑使命/标的的达成吗？

每个人的职责是不是清晰和明晰的，职责分工是怎么样的？有没有重叠的部分？

改进组织边界-无边界管控

直垂边界-上下级

水平边界-不同职能部门

外部边界-公司和公司的买方、和供应商

地理边界-区分市场区域

有边界组织vs无边界组织

指挥链—组织和流程

差事链—规划和分工

责任链—标的和绩效

资讯连—交流和协调

信念链—价值和理念

公司现况测试—垂直边界

共享资讯

放权准则

本领匹配

报酬模式

公司现况测试—水平架构

有序但缓慢的周期

严格（模糊）的势力范围

脱钩的次级标的

内斗综合征

买方自行整合

集中和分散的摇摆

水平关系的实践原理

速度-梳理流程和绩效，新货品或者服务以越来越快的速度推向市场，发掘出买方价值

弹性-各种资源打破单位，部门之间的块块分割，能够根据需要迅速、经常、无阻碍地在幕僚和直线部门之间流转。

整合-日常事务可借助流水作业的队伍予以破解，十分规性事务由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。

革新-举办跨单位、跨部门的专题研讨会、报告会，或者问题攻关小组，以横向队伍的形式自发地开展探索更好的想法

办法-创造水平和谐的要则6大打法

用流程取代结构

坚持以买方为中心

以一种模式面对买方

为服务买方构筑队伍

符合买方诉求的英才建设和储备

跨队伍分享学识

办法-标的和绩效的核心要则

垂直一致性-从公司标的→部门→岗位，保证纵向承接一致性

水平一致性-业务链路的支撑-横向一致性。

均衡性和导向性-指标选取应均衡考虑，具体来看，并体现部门的责任特色

责任层层落实- KPI指标责任分解矩阵-落实部门对上级标的的承接和责任，到个人PBC

办法-横向调整向垂直因素倾斜

资讯-跨职能的资讯交流系统

本领-跨职能的员工练就规划

权力-建议跨职能的指导委员会

报酬-个人回报和队伍回报的连结

从组织本领到要害职位、要害英才布局

方略标的指引下的英才诉求

英才现况盘查

拟定缩短差距的行动规划

要害职位、要害英才布局

要害职位和英才布局

英才和本领的差距以及挑战 – 欠缺哪些本领

获得-内部获取，及时练就，外部获取

激励和保留

基于要害差事的要害职位和核心主力识别

业务组织英才本领演进和盘查

英才方略

职位/本领架构

人员盘查

英才供应

主力练就

主力盘查的办法论和最 佳实践

主力盘查的流程和基本要则

主力盘查的抓手办法---识别要害职位、识别潜力、九宫格等等

主力盘查的结果运用---个人演进规划、领导力演进地图等等

输出要求：

各部门识别出要害职位（要害职位员工业绩表现+要害职位员工胜任情况+要害职位离职率以及原因拆解

各部门划出英才九宫图模型

英才架构练就-领导力和要害英才本领建设（胜任力）

英才识别-清晰明晰的英才细分以及对于不同群体的管控方式

本领演进-针对未来的领导力演进活动和项目

继任规划-规避公司方略施行时的英才隐患

职业演进-设置规范的规划，为高潜力员工配置迅速演进的职位

多种本领演进方式，助推高潜力英才迅速成长

英才架构练就-领导力和要害英才本领建设（胜任力）-抓手

胜任力模型的行为经过访谈法引见（BEI技艺）

BEI行为经过访谈法的STAR提问技艺

主力练就和部属练就的三大支柱

OJT(在职培训-On the Job Training)

OFF-JT(脱产集中培训- Off-the-job Training)

SD(自我演进- Self Development)

部门主力练就和研习演进三大模式

SCL模式-研习演进支撑方略执行

JCL模式-从岗位事务职责出发，根据事务职责要求拆解所需本领，形成相应的研习内容

PCL模型：从事务绩效出发，借助一系列研习活动的规划，达成改进要害事务行为，拉升事务绩效的目的

主力练就之道-成为教练式领导

精准标的

理清现况

要害价值链

确认教练诉求和标的

商定具体开发要求

拟定详细的教练规划

完成教练差事，开展教练活动

活动回顾和绩效改进规划

教练型领导力的核心本领

聆听的本领

发问本领

区分本领

回应本领

教练型领导力抓手和招数

SMART招数

FEBC管控教练招数

关健价值链管控的教练招数

订立行动标的的三步曲教练招数

拟定行动规划的管控教练招数

面谈招数

行动中TOTEA管控教练招数

行动后跟进的ABC的训练招数

组织信念和组织氛围的建设

信念 - 社会管制系统， 规范

组织氛围 - 对事务环境的感知

何为公司信念，信念怎样为方略服务

管人者怎样构筑以绩效为导向的信念氛围

组织竞争力的未来课题

革新-打法方向问题

变革-实践路径问题

决策-组织效率问题

组织变革和执行

怎样具备更好的形式，变革是永恒的

为何人们拒绝变革？

变革的思索模式

WHY-为何要变？

WHAT-现况怎样？有差距吗？

HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？

为主动变革的促成者

变革中领导的作用，而不只是管人者

在变革中怎样担当一个领航者的定位

整合现有的架构和整合相关者

怎样充分地发挥变革中人的力量

怎样以身作则地成为变革的先驱

公司组织变革方向和变革规划-对影响因素的一般拆解

对影响因素的一般拆解-横向拆解

外部因素

外部因素

纵向拆解

LCM矩阵的基本轮廓-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P

序幕 (PROLOGUE)

进程(PROCESS

未来 (PERSPECTIVE)

LCM矩阵的基本轮廓-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C

共识(CONSENSUS)

投入(COMMITMENT)

一致(CONSISTENCY

确认(CONFIRMATION)

信念(CULTURE)

变革的规划和办法

发现组织问题，明晰变革的标的

拉升业绩

拉升效率

创造新的赢利点

构筑持续竞争力

达成一流公司标的

变革规划

构筑危机意识，评定外部环境:

成立领导队伍，详述所有要达成的标的。

评定现在的组织和历史

表述和交流未来的愿景（开拓精神）：

规划打法性规划

变革打法性的问题—对方向的掌握

确定方向

事务规划和确定方向的区别

远景、方略、规划和预算之间的关系

有效远景的特质

确定方向的要则

要害优势和核心竞争力

变革管控事务—平衡的艺术

怎样维持平衡

过渡管控队伍—TMT的构筑

TMT的定义和组成

TMT的事务范围

领导人的态度

改变行为的进程

拆解—思索—改变

目睹—感受—改变

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