课程背景
为规划贵司，中高层管控干部拉升决断力招数所制作，主要之目的在于构筑一支钢铁般的干部劲旅，对公司的演进带来一定的支援。
本案经xxxxxx公司管控咨询有限公司依据贵公司的课程诉求情况，拟订本培训规划书，落地时，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，执行层面，同时也希望双方能够在具体细节方面开展纵深的探讨。
课程说明：
经营环境的剧变，管控形态的改变，我们将面临前所未有的挑战，往细里说，那需要决断的问题就越来越多，“决断”的艰难是多么的普遍。格外是在职场中，就一线经验说，如今几乎所有的公司都要求自己的员工有一定的灵活决断力。能否在要害时刻做出正确的决断，具体来看，可能将决定是为公司创造利润还是造成损失。对于天生犹豫的天秤座，具体来看，这似乎是个先天的疑难杂症，但倘若能将其破解，从实践看，聪明如天秤，谨慎如天秤，具体来看，还有什么能拦着他们在职场大放光彩？
决断力是人们对事物发生演进的拆解、判断以及处理的本领。其背后牵涉着很多的本领，比如对事情准确的判断力，从实践看，是否有勇气去承担决断后的结果等等。
要怎样才能具备出色的决断力？ 商学院提出的往往是高度理性化的决策抓手和模型，而现实运作中，经理人更多凭据心得、悟性和直觉来决断。这种分离导致二者处于怯场状态，经理人认为商学院的刻板抓手模型不实用，往细里说，落地时，而学院派则认为经理人的“自然决策状态”是一种非理性的表现。
决断分为准备(界定范围)——决策——执行和调整三个阶段，而不仅仅只包含决策这个短暂的进程。倘若将决策当作是一个独立经过，拟定完一项决策就赶着去拟定下一个，那么在执行时注定会遭遇失败，由于这些决策缺乏必要的支持。
可能很多公司领导人乐于承认自己的记忆力并不出色，就一线经验说，不过很少有人认为自己的判断力或者决断力有问题。“优柔寡断”从来都不是一个商业管人者乐于具备的品质。相反，实操中，大多数经理人都认为，落地时，具备良好的决断力是一个杰出的经理人所必备的素质。正如诺尔.蒂西(Noel Tichy)和沃伦.班尼斯(Warren Bennis)在他们的新书《决断：成功的领 导 者怎样做出重大决断》(Judgment:how winning leaders make great calls)中所说的：领导力的本质就是决断力。
课程收益
提供整体性决断力培训的架构。掌握作好决断必备的几在因素
发现需要决断的关注焦点，执行层面，掌握需要决断问题的真因
掌握决断的思路、方式、办法；以积极态度寻找决策的办法，拟定决断方案
掌握对决断、心得开展收束、归纳和提炼的招数，以助练就遇事能举一反三的本领；
掌握决断力三个阶段的招数（界定范围-决策-执行和调整）
掌握决断力的运用；打法决断，帮公司选定演进方向；人事决断，帮你选对人做对事；
掌握危机决断，放权决断，周全拉升事务效，掌握冲突决断，让公司演进平稳有序
课程特色：
透过讲师纵深浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使研习轻松愉快。
讲师业界心得充实，可针对实际状况开展拆解。
授课讲师充实的实务心得和操作手法使参训者能即学即用。
针对个案开展拆解和研究，理论和实务能充分结合
课程大纲
决断和领导
做出决断是领 导 者事务的本质
长期成功是正确决断的唯 一准则
领 导 者做出决断并负责他们的执行
好决断是个完整程序
好决断的唯 一标记是“持续成功”
作出正确的决断需要有自知之明
完 美招待从做好决断开始
作好决断必备的几在因素
周全的市场资讯
持续研习的心态
敢想敢做的胆量
良好的管控理念
灵敏的市场判断力
出色的决断“智囊团”
详细的力量对比拆解
不同的意见
决断力练就的三个阶段
准备(界定范围)
决策
执行和调整
三个核心决断领域
人的决断
方略决断
危机决断
决断矩阵
自我学识
社会网络
组织学识
来由学识
决断来自问题
问题决断的要素
具备决断意识的五个必要条件
要有标的意识
要有达成标的的强烈欲望
对标的的想像要具体化、数量化
能说出达成标的的路径和办法
达成标的的期限要明晰
发现需要决断的关注焦点
事务上的困扰点
上级主管的关注点
买方经常的抱怨点
市场竞争的打法点
质量，成本、交期、安全、员工士气
失败的决断归因
未明晰定义问题，就妄下解题打法
未拆解现况，就凭心得下解题打法
缺乏总体思索
未明晰订立改进的标的和破解对策
对于决策之执行结晶未做追踪确认
现况评核和需要决断问题确认
依据现实状况之不满找寻改进主题
怎样掌握资讯
脑力激荡法怎样运用
KJ法运用的要则和效用
决断问题拆解的运用抓手
特性要因图法
关连图法
系统图法
问题树法
决断问题真因确认的抓手和办法
排除法
关连图法
柏拉图法
相关统计办法
查验表
破除思路革新的枷锁
革新的障碍—思路定势
权威定势
心得定势
群体和历史惯性
决策的抓手运用
水平思索和垂直思索差异
决策矩阵法
十等级法
加权指数法
决策的可行性拆解
决策的具体化
拟定完整项目规划之办法
项目规划进度和预算控管
确定必要差事、职责及时限
决策潜伏问题的拆解
进程决策程序图法(PDPC法)
预估行动将遇的障碍
怎样断定决策施行成效
怎样断定决策施行成效
构筑执行成效偏失防范制度
决策执行调整的办法
全景实例运用上手
规划拟定招数
规划拆解的步骤为何？
每个步骤的要害点为何？
构筑执行成效偏失防范制度
要达成标的的行动要害步骤
在每个要害步骤中的潜在问题或者机会。
产生的可能原由于何？
规划执行招数
怎样预防执行进程中可能出现的问题
强化管控、拉升执行本领
及时掌控、检讨修正规划
及时反馈、充分交流。
规划和执行检讨表
人事决断，帮你选对人做对事
人事决断是公司拉升效率的平台
人事决断的制约因素
选对人，往细里说，也要放对位置
人事决断，实操中，选对接班人
人事决断，需要时间和思索
发挥优势更能拉升事务效率
解雇员工也要当机立断
方略决断，帮公司选定演进方向
方略，决定公司的演进方向
着眼于所处环境中的威胁和机遇
着眼于内在的优势和不足
拿出能够成功的货品或者服务
方略决断不能跟着感觉走
方略决断要为全局服务
拉升方略决断力，需要持续地观察和思索
方略决断要充分考虑后患
领 导 者必须演进自身的方略决断模式
方略决断要吸取心得，但不能依靠心得
危机决断，面对危机的本领
成功领 导 者亲自承担化解危机的责任
面对危机不能忘记自己的最终使命
错误的人的决断或者方略决断可能导致危机
做出正确决断的领导力会预先为危机做准备
危机能够提供领导力练就的机会
放权决断，周全拉升事务效率
卓越领导懂得放权
放权，要选好“受权人”
放权要注意时机细节
妥善放权，防止权力失控
别让会议拖了放权的腿
虚假放权要不得
放权的同时要注重给员工反馈
冲突决断，让公司演进平稳有序
冲突是不可防止的
冲突决断要考虑个体差异性
冲突决断要考虑个体利益
破解冲突要构筑共识
化解冲突的五大打法
要决断冲突，还要预防冲突
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老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|刘成熙老师
适合谁听
中高层管人人员 授课时数： 2天12小时（9:00-12:00。13:30-16:30）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。