课程背景
本建议书为规划贵司中高层管人人员高效队伍建设和领导力本领，以及基于教练技艺的带练招数所制作，主要之目的在于构筑一支钢铁般的干部劲旅，对公司的演进带来一定的支援。
本案经我司依据贵公司的课程诉求情况，拟订本培训规划书，换个角度看，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，落地时，同时也希望双方能够在具体细节方面开展纵深的探讨。
课程规划的说明
二十一世纪公司的核心竞争力，在于公司人员的素质和本领，怎样整合公司菁英的协同模式，而使事务效能发挥加乘而非相抵的成效，一直是公司经营努力研习的方向。队伍运作中的共识和规范是需要被构筑和实践的，唯有依循着共同的方向要则和标的，大家才能共同作出理想的决策，并愿意为决策和执行的结果共同承担责任。队伍共识建有六大指导要则，「练出共同的愿景」、「构筑队伍的规范」、「加强信任和领导」、「组织专精的分工」、「有效交流和协调」和「拉升队伍凝聚力」，每一项都是一个重大的公司课题，而其中最根本的核心就在于制度的规划和事务者对事务的认同、对组织的向心力和愿意持续研习的精神。制度是理性的，心态是抽象的，怎样使事务者具备持续正向思索的事务态度，而形成积极的队伍事务意识，以面对所有竞争和波折，是公司事务者持续努力研习的方向。要成为一位有效的管人者，领导力是主要的要害，管控的意义在于透过他人有效率的完成事务，但要让部属发挥潜力，全心投入，却非领导难竟其功，往细里说，领导的地位来自权利，更来自魅力，怎样妥善运用，达成带人带心的境界，而领导的好坏，具体来看，来自被领 导 者的表现，换个角度看，对于不同的对象，运用不同的方式，即为一要害的课题。
金融危机过后，全球公司竞争越来越激烈，除了资源的争夺，更多是英才的竞争，培育符合公司演进的英才，成为“后危机时代”领导和管人人员的人重中之重，虽说很多公司都拟定了一套完善的英才培育制度，不过怎样让制度发挥效力，怎样让领导人和管人人员能够在制度中展现出自己培育英才的本领从而体现领导力，用什么办法和招数能够有更多的英才产出，改变我们以前培育英才的办法上的不足和缺陷，是我们必须思索的问题？也是困惑众多公司管人人员的难题？以往领导练就英才都是借助领导权威或者职权等等管控手段来锻炼部属本领，难以让部属充分发挥才能，练就真正的英才，采用一种新的主力练就模式-教练技艺，来拉升领导和管人人员主力练就的招数。教练技艺的施行有助于组织以及其成员克服成长瓶颈，释放员工潜力，拉升绩效，在竞争中更胜一筹，故而，教练技艺已被誉为20世纪最有革命性和效能的管控理念，受到世界500强多数公司的广泛推崇。
课程收益
革新观念、拉升思路，达成从管控本领向领导才能的升华。
掌握高效队伍的形成招数，队伍形成的阶段和打法运用。
怎样成功走过队伍演进的各阶段，掌握高效队伍管控的十二项特征
构筑高效队伍的要害要素，怎样在队伍交流，怎样落实队伍远景，怎样构筑队伍信念
把握管人者和领 导 者的区别，掌握管控和领导力的区别，弄懂领 导 者的定位和认知。
掌握个人领导力拉升办法-组织领导力拉升办法-队伍领导力拉升办法
掌握基于教练技艺的带练招数
课程特色：
针对队伍管控和领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本要则、办法以及概念。
尊重人性以及管控科学精神为核心；辅以精心规划的实例，分组碰头、上手，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性以及组织效益的公司主管训练课程。
针对管控阶层所需具备的管控本领，做系统化的练就，架构最完整；切合管控阶层的差事和定位，是可灵活运用的主管训练课程。
协助管人者在面对挑战和问题上，碰头和分享意见，不仅具备管控实务的概念，亦从彼此分享以及个人心得中研习，易于落实和运用；系以实务运用为导向的课程。
扁平式的课程架构，在实际应用里，单元间脉络相承，相对呼应，藉以构筑整体性的管控概念。
以参与受训人员的学识、智能以及心得为主，采取多元化教学办法开展意见交流以及研讨，以达成相互启发的目的。
讲师风格：
讲师具备专精魅力的表述招数，课程活泼具启发性。
讲师具备各类型课程的规划和讲授的实际心得，实践性强。
课程内容纵深浅出，幽默风趣、见解独到。
理论和实务兼具, 使研习轻松愉快。
透过问卷拆解以及个案解说，轻易掌握课程内容。
由实际上手中得到随学即用的成效。
课程大纲
第 一天：队伍建设和领导力拉升 12小时
队伍的种类和特性
何谓高效队伍
构筑队伍的5PS
构筑高效队伍的步骤
队伍形成的阶段和打法运用
§形成期 §风暴期 §规范期
§表现期 §转换期 §服从期
怎样成功走过队伍演进的各阶段
革新的价值、含义和目的
革新的方式：典型实例
培育革新意识的设想
革新精神
革新，是公司家的灵魂。
革新精神的体现：
提供一种货品的新质量；
实行一种新的管控模式；
采用一种新的生产办法；
开辟一个新的市场
像公司家一样的创业精神
积极进取；
克服因循规守旧的心理；
公司家的顽强奋斗；
敬业敬职的职业道德；
勤俭节省的精神风貌。
构筑高效队伍的要害要素
§构筑共同愿景 §凝聚力和共识的形成
§队伍的使命和挑战 §标的的设定和承诺
§专长特色和分工 §信任和领导
§队伍规范 §有效交流和协调
高效队伍管控的十二项特征
队伍交流的艺术
队伍交流的种类
§自我交流 §人际交流 §队伍交流
队伍怎样交流
§交流的心理功能 §交流的社会功能
§交流的决策功能
队伍交流的方式
§庄重和非庄重的交流 §显性和隐性交流
练出队伍的正向思索环境
怎样构筑队伍真诚共同体
队伍的愿景构筑和打法落实
队伍动力-信念
队伍V.S信念——谁练出了谁？
信念由谁主导？由谁建设？
影响信念建构的因素拆解
改变信念让队伍动起来
队伍的延展和扩张——信念的力量
体现核心的竞争力
队伍领 导 者的定位拆解
队伍领 导 者的行为特质
队伍领导的办法
队伍成员应有的基本本领和态度
合适的英才才是队伍的资产
健全的队伍人员
有效队伍运作方式
领 导 者图象
领导是一个影响的进程
领道者的十大特质
领导力基础的变迁—威信
打破成规—新型领导的定位转变
队伍领导的心态和观念
研习做一个负责任和讲贡献的领 导 者
把握正确的方向，往细里说，使组织获得最 大绩效
领导的表率作用
情境领导力之评核
领 导 者效能因素
跟随者的准备度
跟随者状态评
定义跟随者准备度
定义跟随者分类
跟随者准备度变量拆解
跟随者准备度周期拆解
领 导 者的效能因素
跟随者状态之动态关系
跟随者状态的评核办法以及抓手
实例拆解
情境领导法
情境领导模式
情境领导模式之运用
作风和准备度之配合
情境领导应练就英才
怎样做？
奖赏和惩罚
第二天：基于教练技艺的带练招数 6小时
公司教练技艺的形成和演进
教练技艺为何能支持公司管控，支援公司拉升绩效
公司教练之解读
正确定义教练
教练身份、定位之定位
公司教练的核心原理
公司教练要破解的核心问题
公司教练的作用
公司教练和公司竞争力之关联
成为卓越教练的核心要素
教练思路模式
教练的信念
教练的行为
成为卓越教练应具备的6个本领
教练的前置准备
教练必须构筑的几个要害观念
怎样构筑一个友善互信的氛围
怎样准备和对方的首次会谈
确认教练焦点
带练重点：达成未来标的 vs. 破解现在问题
锁住标的：拉升组织利益, 演进核心才能
才能评核：运用才能评核招数协助部属发掘自我演进的机会
管控抗拒：怎样克服被带练者(部属)的各种可能抗拒
提供回馈：怎样提供平衡客观的回馈
演进教练规划
行为改变的三阶段
设定教练规划的标的
设定个人演进规划
提供支持和协助
带练进程中经常遭遇到的问题
带练进程中教练常用的招数和要诀
带练进程中怎样收集员工表现的要害资讯
怎样提供客观的回馈给部属
准则教练流程
精准标的
理清现况
要害价值链
确认教练诉求和标的
商定具体开发要求
拟定详细的教练规划
完成教练差事，开展教练活动
活动回顾和绩效改进规划
聆听的本领
观察你的聆听习惯
聆听的三个层次
五种聆听类型
聆听习惯和发问
聆听的价值
聆听的误区
拉升聆听本领的招数
操练（挑战聆听习惯）
发问本领
有效问问题的好处？
有效的教练问题？
怎样发问更有效？
观察你的发问习惯
开放式问题的价值
封闭式问题的影响
解除当事人内心防卫的问话招数?
引发当事人纵深思索，发现答案的有效教练问题?
怎样拉升教练的发问本领？
教练问话模式
基本教练问题操练
区分本领
区分那些是真正行为背后的因素
区分被教练者内心的真实想法
回应本领
观察你的回应习惯
何为“教练的回应本领”？
为何公司教练要有回应本领？
公司教练“回应”的三种方式
回应的价值
怎样给予建设性回应
回应的四种方式
管控教练回应实践
带练六步骤
陈述目的
描述问题
积极聆听
同意问题
破解难题
员工收束
带练准备
拟定教育训练预定表
对事务开展分解
准备资料、资材、作业场所
作业分解的要领和办法
施行带练的办法
解说法－说给他听
示范法－做给他看
图示法，图解法－写给他看
发问法－让他说出来
妨碍研习事项以及其破解办法
正确的指导办法
训练结晶检讨办法
构筑评量的基准
依据检讨基准，以下列办法作评核
刘成熙老师成功高效队伍建设和领导力课程授课实地
精彩见证-刘成熙高效队伍和领导力授课公司（部分选录）
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中高层管控（总监和总经理级） 授课时数： 3天18小时（每天上下午各3小时） 授课办法： 讲授法 实例研讨 小组碰头 小组发表 讲师要害引见： 中国高端实战管控专家清华北大交大特邀授课教授、500强以及超大型中高管定制组合型课程首 选专家、20年以上专精授课心得精研方略经营管控营销人资。成功咨询和培训150多家全球以及中国500强公司、1500多家中大型公司、累计4000天场管控培训、线上线下累计授训近百万公司中高管和精英参训者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。