课程背景
本为规划贵司高层管人者的组织本领建设，主要之目的在于构筑一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的演进带来一定的支援。组织本领是管控学上一个比较抽象的概念，又称为本领组织化、组织化赋能、组织本领构筑。组织本领是队伍整体的战斗力。真正的组织本领深植于组织内部而非个人，具备可持续性；能够为买方创造价值，并得到买方认可；明显超越竞争对手。对于组织本领的组成，管控学上也没有一个准则答案，一般包括人的因素（英才或者主力后备链）、管将控度的因素（利益制度、动力制度等等）、组织治理的因素（组织系统、组织架构、组织规划、管控架构等等）、公司信念因素（使命、愿景、价值观、组织氛围等等），这里的组织本领包括4个要素。主力后备链-要有人干活，所有问题都由人来破解，包含准则（英才长什么样？）、后备链建设；管将控度-人来了愿意干活，包括决策、分权、分配、动力制度等等；组织系统-在什么地方干活，在高效平台上干活，形成本领营盘，包含组织结构和组织治理等等，公司信念-经营和管控体现出的导向性，服务增长、激发奋斗，领军涌现，英才倍出，包含使命愿景价值观，以及助推新业务的组织氛围等等。组织本领就是组织知道怎样行动来满足方略标的；和组织本领相匹配的组织要素：组织信念、组织流程、组织机构、组织变革和组织本领的关系和推演。
课程收益
弄懂公司生命周期阶段性特征外部竞争环境的变化以及组织变革成功的协同精神
具备组织本领变革的意识，掌握组织进化变革办法为组织提供持续动力，赢得组织未来，执行层面，成就卓越组织。
掌握组织诊断的办法和抓手，认清组织的现况，学会组织要素拆解，成长阶段拆解等等
掌握组织本领建设的准则轮廓，掌握组织自我诊断的抓手，组织问题改进方案的
掌握组织承接的办法，掌握从方略标的对齐的招数，面向买方的组织本领，洞察市场，拟定方略标的，业务规划，组织匹配，以及组织资源规划，拉升组织协同本领；
掌握从组织领导力拉升，要害职位、要害英才布局，识别出要害职位，洞察要害英才；
弄懂公司未来2-3年，组织本领建设的障碍，明晰2-3年组织本领建设的重点，确定未来常规化和项目性组织规划。
课程大纲
组织竞争力的未来课题
革新-打法方向问题
变革-实践路径问题
决策-组织效率问题
怎样促成公司的可持续成长-公司生命周期理论-公司应该处理好各阶段演进中的要害问题
孕育期-责任和隐患的承担概念付注施行
婴儿期-资金流的有效运转市场的争夺
学步期-收入和利润的双重成长-公司的有效将控
青春期-管将控度和流程的构筑
盛年期-公司革新精神的练就和巩固
公司在演进的不同阶段将表现-变化不同的标的追求
市场诉求的满足
销量成长-资金的平衡
收入和利润的成长市场份额
收入和利润的成长
内部规范运作运作效率拉升收入和利润成长
财务绩效
投资回报
内部的权力斗争
公司生命周期各阶段的公司演进打法
孕育期-市场导向的货品演进+选项合适的领导人
婴儿期-拓展资金渠道有效地资金平衡和将控销售扩张
学步期-业务范围将控+强化市场打法+强化销售将控
青春期-组织管控架构引入+革新精神巩固
盛年期-革新精神的强调+业务组合管控
稳定期-活化革新精神
贵族期-危机刺激
官僚期-公司再造
组织变革
怎样具备更好的形式，变革是永恒的
为何人们拒绝变革？
变革的思索模式
WHY-为何要变？
WHAT-现况怎样？有差距吗？
HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？
为主动变革的促成者
变革中领导的作用，而不只是管人者
在变革中怎样担当一个领航者的定位
整合现有的架构和整合相关者
怎样充分地发挥变革中人的力量
怎样以身作则地成为变革的先驱
公司组织变革方向和变革规划-对影响因素的一般拆解
对影响因素的一般拆解-横向拆解
外部因素
外部因素
纵向拆解
LCM矩阵的基本轮廓-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P
序幕 (PROLOGUE)
进程(PROCESS
未来 (PERSPECTIVE)
LCM矩阵的基本轮廓-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C
共识(CONSENSUS)
投入(COMMITMENT)
一致(CONSISTENCY
确认(CONFIRMATION)
信念(CULTURE)
变革的规划和办法
发现组织问题，明晰变革的标的
拉升业绩
拉升效率
创造新的赢利点
构筑持续竞争力
达成一流公司标的
变革规划
构筑危机意识，评定外部环境:
成立领导队伍，详述所有要达成的标的。
评定现在的组织和历史
表述和交流未来的愿景（开拓精神）：
规划打法性规划
变革打法性的问题—对方向的掌握
确定方向
事务规划和确定方向的区别
远景、方略、规划和预算之间的关系
有效远景的特质
确定方向的要则
要害优势和核心竞争力
变革管控事务—平衡的艺术
怎样维持平衡
过渡管控队伍—TMT的构筑
TMT的定义和组成
TMT的事务范围
领导人的态度
改变行为的进程
拆解—思索—改变
目睹—感受—改变
组织协同
重新周全思索调整影响执行的各个要素
拆解一致性：我们的一致性怎样?
解题打法的优先级排序矩阵
输出：组织进化和组织变革一致行动承诺书
组织诊断的推演和循环轮廓
决策和规划
收集资讯
开展诊断
干预行动
复盘评核
组织的现况诊断和组织本领模型
组织方略
组织架构
业务规划
组织气氛
韦斯伯德的组织诊断“六盒模型”-抓手
Box1.使命标的—我们为谁创造价值
Box2.组织结构—我们是怎样分工的
Box3.关系流程—谁应该和谁一起事务，公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
Box4.奖励激励—怎样激发员工的动力，考察所有需要完成的差事是否都有相对应的激励措施。
Box5.支持制度—支持组织事务的系统和流程是怎么样的？有充分的协调手段？
Box6.管控领导—队伍领导能否保持盒子平衡，落地时，否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
组织诊断-六个盒子在公司的运用
理清使命
清晰组织
组织协调
队伍激励
流程关系
队伍领导
怎样开展诊断-确定边界
第1步-确定边界-输入/输出系统
第2步-输入/输出概览-庄重和非庄重系统
第3步-从哪里开始-接下来做什么
第4步-扫描“其他事物”
输出：组织本领模型
诊断内容
我们为谁创造什么价值
使命、标的、基本理念
领会远景和使命的区别
远景：组织将来要演进成为何样？
使命：组织在做什么？
世界百年出色公司的愿景和使命表述
上手和操练再造公司的远景和使命
诊断依据
明晰性：我们的使命/标的是确定的吗？
一致性：我们组织中每个人都支持这个使命/标的吗？
驱动性：每个人都对使命/标的感到兴奋吗？
诊断抓手（可选）
使命远景图
输出要求
使命和标的的问题规划
使命制作事务表（含使命的构成要素）
组织愿景制作事务底稿（含推演图）
核心价值观碰头指引
诊断内容-分工、权责、边界
使命和标的是所有诊断的起点，接下来是组织架构、关系和流程，具体来看，这两个盒子同时发生
组织架构表述了我们想用什么样的阵型达成业 务标的
没有完 美的组织架构，组织架构不能代替我们完成所有的进程管控
对业务组织进程有意识管控才能真正发挥组织架构的作用
诊断依据
我们的内部结构（组织架构和组织进程）能够支撑使命/标的的达成吗？
每个人的职责是不是清晰和明晰的，职责分工是怎么样的？有没有重叠的部分？
诊断抓手（可选）
组织规划
组织效能
打法构想的形成
流程规划的形成
决定组织的因素拆解
组织运作的五大方式
输出要求
组织和结构问题规划-画出来
职能型组织，事业部型组织，矩阵型组织
公司组织规划的考量范围
诊断内容
关系、流程、氛围
在组织中人和人的关系完全是基于大家要一起干一件事构筑的
在内部管控中，往细里说，有些关系是天然相互制约的，换个角度看，这样的制约性对组织来说是有益的，但对事务中的个人是有挑战的
关系分为三类：部门之间、个人之间、个人和事务性质和诉求之间
诊断依据
为何：是否清晰和明晰
怎么样：携手是否顺畅
诊断抓手（可选）
要害差事
冲突破解模式-五种
携手性构筑
输出要求
买方是谁，买方的诉求为何？满足买方的业务流是怎样的？ （举例：业务链路图）
要害业务为何？谁在要害业务上？
基于要害差事，需要和那些内、外关系协同？
怎样对每一个内外关系开展评核？
要害业务实行的进程中经常会产生什么样的冲突？
这些冲突平常是怎么被破解的？怎么样被管控的？
冲突破解模式-五种
携手性构筑-组织一致性
诊断内容
怎样激发员工努力事务
激励的内容、形式、成效怎样
诊断依据
为何：是否清晰和明晰
怎么样：是否激发了正向行为
贵司一般采用的激励方式有哪些？
诊断抓手（可选）
激励方案规划的程序
组织激励要点
事务激励要点
管控的机能性激励
输出要求
激励—问题规划
诊断内容
支援制度是否有效支援业务成功
软性支持，硬性支持
将组织黏合在一起的介质，让组织成为一个带有不同诉求的个体的集合
支援制度就像组织中的有效媒介，就一线经验说，它使组织中的各个部分成为了一个有机的整体
支援制度是我们在组织中能否有充分的协调手段
仔细观察组织，就会发现支援制度都是无意识中构筑起来的，缺一个就会建一个
随着组织演进，支援制度就像打补丁渐次被打上
支援制度构筑的目的是让主业务流运作得更为顺畅，并且让组织中的人员更舒服，体验更好
支援制度是每个组织想要存活必须关注的进程：规划、将控、预算，以及支援组织成员完成各自事务并达成组织标的的其它资讯系统
诊断依据
明晰哪些制度或者制度的哪些方面支援成员完成组织标的？
哪些起了反作用？这些制度是怎么破坏的？
诊断抓手（可选）
组织干预
队伍干预（群策群力，行动研习）
流程干预（持续改进，流程再造）
行动研习
输出要求
组织支持制度构筑-群策群力等等
诊断内容
是否维持各盒子平衡
领 导 者、管人者、队伍整体
诊断依据
领导力、管控水平怎样
怎样获取其他盒子状态反馈
权利平衡
业务队伍的领导队伍是怎么样的？
核心的领导在做什么？他们关注了什么，实操中，忽略了什么？
领导之间有什么样的交流？
诊断抓手
勾住部属追随的本领（感召影响力）
面对面领导力（情境领导）
间接领导力（影响群体的本领）
组织决策力（建构可持续演进组织的本领-变革领导）
输出要求
构筑领导力模型-行为要求
多种领 导 者风格运用（指令型-愿景型-亲和型-民主型-领跑型-带练型-赋能型）
组织诊断抓手-整合操作指引（6个模块）
组织本领炼就三部曲
组织本领确认
组织本领诊断
组织本领拉升
组织本领确认和判断
未来组织方略的核心本领拆解抓手
宏观拆解-竞争动向-买方拆解
宏观趋势拆解-PEST拆解法
业界拆解-集中度拆解法
业界拆解-价值链拆解法
业界拆解-五力拆解模型
诉求和市场环境拆解法
竞争态势拆解法
组织成功要害本领KSF拆解法
找出方略成功的核心本领
方略成功的KFS-成功要害因素
找出公司现在比较欠缺的因素
方略成功所需核心要害英才
盘查方略成功所需英才的本领要求
构筑方略成功所需核心要害英才的本领
怎样成功的和现在英才本领匹配以及差距
从组织本领到要害职位、要害英才布局
方略标的指引下的英才诉求
英才现况盘查
拟定缩短差距的行动规划
要害职位、要害英才布局
要害职位和英才布局
英才和本领的差距以及挑战 – 欠缺哪些本领
获得-内部获取，及时练就，外部获取
激励和保留
基于要害差事的要害职位和核心主力识别
主力盘查的办法论和最 佳实践
主力盘查的流程和基本要则
主力盘查的抓手办法---识别要害职位、识别潜力、九宫格等等
主力盘查的结果运用---个人演进规划、领导力演进地图等等
输出要求：
各部门识别出要害职位（要害职位员工业绩表现+要害职位员工胜任情况+要害职位离职率以及原因拆解
各部门划出英才九宫图模型
组织业务规划以及内部关系盘查抓手
买方选项
价值主张
价值获得
活动范围
持续价值
隐患管控
业务规划以及内部关系
方略标的对齐-经营指标拆解和差距问题
财务面 ：公司整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营规划、经营打法等等
顾客面 ：主要标的市场选定方式，营销 4P ，方略标的核心指针订定、业务管控的指标订定、怎样建构顾客价值架构等等
流程面 ：革新流程、营运流程、售后服务流程等等
员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持标的、总务标的等等
部门标的对齐-部门标的和差距拆解
部门业务重点：和公司业务相互影响的因素 ，考虑情况
确定业务准则。成功的要害要素，满足业务重点所需的打法手段，落实情况
要害业绩指标，判断一项业绩准则是否达成的实际因素，完成情况
组织承接-组织要害差事问题拆解
支持业务规划、尤其是价值主张的达成
业务增长举措和本领建设举措并举
考虑达成要害差事所需要的相互倚重关系
组织承接-庄重组织拆解
组织架构，管控架构和流程
要害职位的设置和本领要求
管控和考核准则
组织架构对要害差事执行的支撑
组织资源规划
营运范畴界定和调整
核心资源创造和积累
事业网络建构和强化
输出：《组织本领建设阻碍清单》,《未来3年组织本领建设重点》
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交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。