组织业务流程优化-工作坊

公司经营的应有认知

时代在变，环境在变的趋势拆解

未来趋势，经营导向的掌握要领

破除行动惯性陷阱

亲身体验，换个角度看，个案实证的成功要领

碰头:我们的未来共识(经营的基础)

构筑业务链路管控架构

业务增长是线性增长；管控复杂度的增长是指数增长

管控平台是支撑业务扩张的必要条件

管控平台必须靠自己去创造

论经营、管控和变革三者的关系

经营之神：以买方为中心

管控之神：以业务成效和效率为中心，落地时，兼顾当下（多打粮食）和未来（增加土壤肥力）。

变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、拉升效率、帐实相符、……），以及增加土地肥力（方略贡献、买方满意、有效管控隐患）

流程建设和营运-对准结果，对内部营运绩效直接负责

多打粮食-财务结果

增加土壤肥力-方略&买方满意

竞争力-内部营运绩效

架构本领-英才本领-技艺本领-资金本领

流程架构精进的要害特征

【经营标的】以买方为中心-锁住买方价值创造流程

【管控标的】结果导向-流程管控架构的目的是多打粮食和增加土壤肥力

【流程】端到端、集成-协同跨功能队伍并行事务拉升协同效率

【组织】重量级跨功能队伍-业务决策和执行构筑在重量级跨功能队伍，达成责权利合一

【决策、放权和监控】分层分级的营运架构-决策点下移放权一线业务队伍

【信念】流程信念-借助持续改进来精进流程架构，形成流程信念

输出：公司流程精进的方向

组织管控流程系统

流程是公司的业务运作形式，是公司方略和商业模式的核心支撑，是公司价值创造的根本进程（价值链）。

流程组织和IT是公司周全营运的系统工程，也是业务变革的三驾马车。

流程化的组织和业务运作是公司成长进程中必须跨越的门槛。

组织的现况诊断和盘查

组织方略

组织架构

业务规划

组织气氛

韦斯伯德的组织诊断“六盒模型”

Box1.使命标的—我们为谁创造价值

Box 2.组织结构—我们是怎样分工的

Box 3.关系流程—谁应该和谁一起事务，在实际应用里，公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？

Box 4.奖励激励—怎样激发员工的动力，考察所有需要完成的差事是否都有相对应的激励措施。

Box 5.支持制度—支持组织事务的系统和流程是怎么样的？有充分的协调手段？

⊂Box 6.管控领导—队伍领导能否保持盒子平衡，落地时，否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

怎样促成公司的可持续成长-公司生命周期理论-公司应该处理好各阶段演进中的要害问题

孕育期-责任和隐患的承担概念付注施行

婴儿期-资金流的有效运转市场的争夺

学步期-收入和利润的双重成长-公司的有效将控

青春期-管将控度和流程的构筑

盛年期-公司革新精神的练就和巩固

公司在演进的不同阶段将表现-变化不同的标的追求

市场诉求的满足

销量成长-资金的平衡

收入和利润的成长市场份额

收入和利润的成长

内部规范运作运作效率拉升收入和利润成长

财务绩效

投资回报

内部的权力斗争

输出：组织流程架构诊断的问题清单

流程架构的核心

公司纲领-使命，愿景，价值观和管控哲学

政策-公司责任，管控模式公司政策、业务规则

组织-组织结构-部门职责-岗位说明书

流程-流程架构-流程文件-操作指导

流程架构的使能器

会议制度（会议地图、报告架构）

度量、拆解和改进（基于资料的营运）

绩效评核（KPI、考核、激励和问责）

数智化平台

方略架构-怎样把握方略机会窗

方略意图-公司对持续演进的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

方略焦点-因应环境的有效举措

描述方略-方略澄清-方略地图形成

衡量方略-指标和重点-平衡计分卡

功能方略-部门职责和价值链-结构型KPI

管控方略-责任分解-个人PBC

营运流程

市场洞察-市场管控-联合革新-诉求激发

管控线索（收集-生成-验证-跟踪-培育）

管控机会点（验证-标前带出-拟定标书-谈判生成合同）

管控合同

问题到破解

市场管控流程

领会市场

细分市场

组合拆解

拟定业务方略和规划

融合和精进业务规划

市场和货品管控-抢占市场机会窗，货品组合致胜-流程

MVV

市场洞察

业务规划

市场细分轮廓

细分市场描述

组合决策

标的细分市场描述

差距&增长打法

要害差事清单

业务规划

货品组合

演进路径

货品立项

评核监控

规划执行和调整

组织方略对齐-核心本领拆解抓手

宏观拆解-竞争动向-买方拆解

宏观趋势拆解-PEST拆解法

业界拆解-集中度拆解法

业界拆解-价值链拆解法

业界拆解-五力拆解模型

诉求和市场环境拆解法

竞争态势拆解法

组织成功要害本领KSF拆解法

业务规划以及内部流程关系盘查抓手

买方选项

价值主张

价值获得

活动范围

持续价值

隐患管控

业务规划以及内部关系

销售和服务架构——构筑面向买方的流程和组织，打赢班长的战争-流程

供给链架构-拉升端到端全业界链效率，降低交易成本-流程

采购架构-卓越营运的根本，公司利润的源泉-流程

流程架构的精进

拆解工序以降低复杂度

稳定性和持续演进

资讯流的流转效率和资源配置效率

以买方为中心，锁住一线营运流程

以买方为中心，往细里说，端到端贯通

敏捷高效的流程

跨功能并行执行，就一线经验说，流程有效集成

以准则和规则化解不确定性

以货品为主线，以项目为单元

流程实例

流程的输入，输出应该为何？

流程是否锁住买方的价值创造？

流程的对象到底为何？

流程的阶段明晰吗？

流程有明晰的决策点和评审点吗？

有没有具体的准则和规则？

有没有具体的办法和抓手？

有没有细化到定位？

流程的构筑模型和输出

阶段（Phase）模型

流程的典型命名方式

流程管控架构的输出物要求

流程的输出流程卡片

流程的输出-流程图

流程的输出-办法和抓手

流程的输出-流程型组织

流程的输出-定位

营运的输出-决策和放权

实战输出：组织流程的展开和精进

“组织”和“流程”相结合，才能更好地落实方略标的

基于流程的绩效对应

基于方略的绩效分解

方略绩效和流程的映射地图

指标架构规划办法论——方略标的分解，遵从平衡记分卡模型

流程、组织、IT质量、营运、安全之间的关系为何

流程营运制度建设

流程营运：是瞄准业务标的，周而复始地按照流程执行，借助持续、周期性的业务营运管控活动，以达成业务标的。

驱动模式：流程营运需要驱动力，按照驱动力不同，可分为经过驱动、节点驱动、时间驱动三种模式。

营运制度：包括资讯流、组织保障、时间资料管控，办法和抓手四个要素

决策效率——决策质量*决策速度

集体决策:跨部门业务

分层决策:

分类决策:分领域决策，让专精的人做专精的事。

决策周期:结构化会议，执行层面，决策窗口固定。

紧急通道:对于经济事项，在实际应用里，提供紧急决策通道。

业务模式效率-精准规划和响应变化的本领

协同效率——流程和跨部门协同

高层按照8个步骤，来领导流程架构建设和精进

制造充分强烈的紧迫感。

构筑充分强大的领导队伍。

树立明晰的变革愿望。

拉升交流和传播的愿望。

鼓励员工采取积极行动。

系统规划并取得短期绩效。

巩固结晶并发起更多变革。

将变革固化到公司信念中。

流程架构建设落地的要则

先僵化后固化

全局观和实践主义

小改进，运行层面，大奖励

大建议，只鼓励

实战输出：组织流程保障制度的构筑

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