管理心理学

何为管控心理学

管控心理学的三个层次以及内容

组织中的个体，人格，本领，态度，行为，认知

组织中的群体，规模，一致性，压力，交流，领导

组织中的组织，队伍，激励，决策

管控中人性假设

经济J假设(x理论)

社会学人(人际关系理论)

自我达成人假设（Y理论）

复杂人假设（超Y理论）

信念人假设（Z理论）

西方学者的人性观，包括马斯诺，弗洛伊德和麦格雷戈，人性假设的新演进，“理性人”假设、“情感人”假设

人性观在管控中的运用

个体行为心理基础

个体行为的基础

知觉和个人决策

价值观，态度和，事务绩效，事务满意度

个体行为以及心理

自我评价

自我监控

标的取向

自我效能

管控心理学对公司以及管人者作用

管人人员既要关心生产差事，也要关心人、满足人的社会需要

重视职工间的人际关系，练就归属感和整体感

提倡实行集体的奖惩制度

管人者充当联络人

实行开放式或者参与式管控

要害的激励理论

人性激励理论

内容型激励理论

进程型激励理论

行为改造型激励理论

员工激励的要点

主管用人的课题

赢家用人之道

让员工自我启发的意义

弄懂激励和激励他人

部属的诉求拆解

部属的个性拆解

部属的情绪掌握

部属的心态拆解

高績效事务者的激勵因素

将事务做好的决心

认为自己的事务很要害

获取别人的称赞

展现本领给别人看

对事务感到兴趣

自我本领的挑战和证明

具备好的事务伙伴

想取得晋升的机会

想得到好的薪酬

非薪酬性措施在激励與留才上的成效

公平晉升的机会

高效合理的事务规划

能够研习当下事务的新招数

职业前程演进的空间

事务的充实化

在政策决定前增加交流机会

本领充分发挥

培训机会等等资源分配之增加

和上司、同事之权责和事务范围划分清楚

正面激励部属的要点

反面激励部属的要点

激励管控的特性和功能

激励的程序和障碍

有效激励招数的特性

管人者的激励手段

管控的机能性激励

员工参与管控

绩效薪金激励

弹性福利激励

弹性事务制激励

情感激励

行为激励

放权激励

标的激励

高效队伍的形成

队伍的种类和特性

何谓有效队伍

构筑队伍的5PS

构筑高效队伍的步骤

队伍形成的阶段和打法运用

怎样成功走过队伍演进的各阶段

队伍引领和建设-揭开队伍的面纱

构筑有效队伍的要害要素

§构筑共同愿景 §凝聚力和共识的形成

§队伍的使命和挑战 §标的的设定和承诺

§专长特色和分工 §信任和领导

§队伍规范 §有效交流和协调

有效队伍管控的十二项特征

队伍领 导 者和成员的定位差事

队伍领 导 者的定位拆解

队伍领 导 者的行为特质

队伍领导的办法

队伍成员应有的基本本领和态度

合适的英才才是队伍的资产

健全的队伍人员

有效队伍运作方式

队伍交流的艺术

队伍交流的种类

§自我交流 §人际交流 §队伍交流

队伍怎样交流

§交流的心理功能 §交流的社会功能

§交流的决策功能

队伍交流的方式

§庄重和非庄重的交流 §显性和隐性交流

练出队伍的正向思索环境

怎样构筑队伍真诚共同体

怎样认识和领会冲突

冲突的定义

冲突的构面和类型

冲突的系统模式

冲突的层次和分类

横向和纵向冲突

冲突的形成

形成冲突的一般原因

相互倚重性-冲突形成的客观基础

彼此间的差异性-冲突形成的直接原因

内在制度不完善-冲突形成的促成力

冲突形成的进程

成员和管控部门冲突

心理差距

权力和地位

意识型态

人际间冲突产生的原因

资讯交流的不充分

管辖范围的不明晰

人际关系处理本领

行为方式以及处理态度

交流渠道中的噪音

冲突的管控

冲突的影响和作用

动态的变化-胜方和败方

积极和消极的影响作用

冲突和组织绩效

冲突者的反应和对策

冲突过少的危害

冲突管控的课题

领会冲突发生的来由

掌握管控冲突的各种招数

冲突管控的指导要则

重在管控

非将控或者破解冲突问题

诱发建设性的冲突

权变看法

树立积极的冲突观

冲突的来源-双方的相互倚重

冲突的问题-双方共同的问题

冲突的表象-隐含的共同利益

冲突处理的向度和胜负模型

携手冲突理论

从冲突到研习

积极的冲突观

冲突管控的打法

冲突管控的进程

冲突管控的打法和招数办法

冲突管控的打法

评量的准则

对组织效益的贡献

社会需要的满足

组织成员的精神需要

影响打法运用的因素

冲突的起因

相互倚重程度

实力的对比

问题的复杂性

双方的交往关系

处理冲突的5种行为风格

竞争

回避

迁就

携手

折衷

冲突破解的办法

官方命令

改变人的因素

改变结构因素

交流

谈判

第三方干预

第三方顾问

成员轮换

标的和学识共享

团体间培训

实例研讨

冲突问题的破解

成功队伍的特质

主管值得信任和部属愿意坦诚

挖掘隐藏在问题背后的真正问题

降低冲突的办法

将控、妥协、统合的运用

统合招数的运用

冲突的调解招数

领导理论，包括特质论、行为论、权变理论，新型领导理论。

领导理论的新进展，在实际应用里，包括魅力型领导理论、变革型领导理论等等。

四大领导力层级

勾住部属追随的本领（感召影响力）

面对面领导力（情境领导）

间接领导力（影响群体的本领）

组织决策力（建构可持续演进组织的本领）

双驱动领导力构筑-成就卓越个人和组织

个体领导力的结构-情境技艺

群体领导力的结构-方向+承诺

领 导 者的权利来源

领导作风

构筑领导地位

地位权利来自于有效的向上管控和合理的向下管控

动态领导模式理论-情境理论

事务行为和关系行为的拆解

领导风格的拆解

权力基础和相对应的领导风格拆解

施行情境领导的3个步骤

情境问题综合研讨

实例拆解

情境领导模式拆解

领导模式和跟随者状态的对应拆解

情境领导下的教练模式拆解

个人领导风格（主要和次要）诊断

领导风格应变度评析

领导风格改进建议

和跟随者构筑伙伴关系

构筑伙伴关系的步骤

构筑伙伴关系的要害

怎样有效破解分歧

情境领导和员工绩效

员工状态演进循环模式

员工状态退化循环模式

拆解两种循环模式，有效拉升员工绩效

实战还原训练

情境领导下的领导风格实战运用

指导和分派

教练和聆听

激励和反馈

放权和将控

实例情境上手

领 导 者的未来课题

革新-打法方向问题

变革-实践路径问题

决策-组织效率问题

革新的竞争优势炼就

公司未来竞争的焦点集中在哪里？

规划组织未来情景

规划未来情景

关注全景

放眼替代性业界

放眼业界内的不同方略类型

放眼买方的功能性或者情感性诉求

放眼未来

未来课题

建构革新的制度

构筑一个革新组织

避开公司革新的盲点

革新竞争优势打法拆解模式（结合本公司情况实战上手）

拆解本公司当下的优势/市场机会

拆解本公司标的的顾客价值

拆解本公司的价值链

拆解本公司当下的商业模式的优缺点

拆解本公司能够革新的方式

公司变革和执行

怎样具备更好的形式，变革是永恒的

为何人们拒绝变革？

变革的思索模式

WHY-为何要变？

WHAT-现况怎样？有差距吗？

HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？

为主动变革的促成者

变革中领导的作用，而不只是管人者

在变革中怎样担当一个领航者的定位

整合现有的架构和整合相关者

怎样充分地发挥变革中人的力量

怎样以身作则地成为变革的先驱

公司组织变革方向和变革规划-对影响因素的一般拆解

对影响因素的一般拆解-横向拆解

外部因素

外部因素

纵向拆解

LCM矩阵的基本轮廓-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P

序幕 (PROLOGUE)

进程(PROCESS

未来 (PERSPECTIVE)

LCM矩阵的基本轮廓-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C

共识(CONSENSUS)

投入(COMMITMENT)

一致(CONSISTENCY

确认(CONFIRMATION)

信念(CULTURE)

变革的规划和办法

发现组织问题，明晰变革的标的

拉升业绩

拉升效率

创造新的赢利点

构筑持续竞争力

达成一流公司标的

变革规划

构筑危机意识，评定外部环境:

成立领导队伍，详述所有要达成的标的。

评定现在的组织和历史

表述和交流未来的愿景（开拓精神）：

规划打法性规划

变革打法性的问题—对方向的掌握

确定方向

事务规划和确定方向的区别

远景、方略、规划和预算之间的关系

有效远景的特质

确定方向的要则

要害优势和核心竞争力

变革管控事务—平衡的艺术

怎样维持平衡

过渡管控队伍—TMT的构筑

TMT的定义和组成

TMT的事务范围

领导人的态度

改变行为的进程

拆解—思索—改变

目睹—感受—改变

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