课程背景
查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第 一曲线达成巅 峰之前，找到驱动公司二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第 一曲线达成顶点之前开始增长，公司永续增长的愿景就能达成。构筑公司的第二曲线，时机尤为要害。由于“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，具体来看，持续增长的秘密是在第 一曲线消失之前开启第二曲线”。公司中业务的革新转型，就是公司第二曲线的开始。为了保持不变，落地时，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，往细里说，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第 一曲线达成巅 峰之前就开始增长，这样才有充分的资源承受第 一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的，在公司里，这意味着削减员工数量和管控费用，开展组织架构调整，往往会涉及高级管人人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的货品和市场。本课构筑方略选项-组织适配-执行验证闭环，带领组织达成增长。
训练开展方式：
原理要则解说＋实例说明＋课题碰头/上手＋团体发表＋讲师检核
课程收益
认知升级：领会“第二曲线”本质和增长推演，打破线性思路
方略重构：掌握识别/布局第二曲线的系统性办法
落地路径：规划革新制度和组织变革杠杆
实战推演：输出公司级增长行动规划
构筑方略选项-组织适配-执行验证闭环，直击管人者在革新落地中的真实痛点
课程特色：
双轨模型：方略视角（业务重构） +组织视角（本领适配）
三大抓手包：机会扫描矩阵 + 革新模型 + 增长仪表盘
业界实例：众多国内外经典实例
透过讲师纵深浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使研习轻松愉快。
讲师业界心得充实，可针对实际状况开展拆解。
授课讲师充实的实务心得和操作手法使参训者能即学即用。
针对个案开展拆解和研究，理论和实务能充分结合
课程大纲
经营管控的核心
经+营=拉升业绩+创造利润+布局未来持续增长
经营为何要害?
公司持续成功=经X营=方略方向 X 经营本领（效率vs效能）
经营效率vs效能-为何?
队伍整体发挥的战斗力
正确的做事vs做正确的事
公司经营的效率和指标
经营增长理论-第二曲线增长理论
查尔斯·汉迪-在著作《第二曲线》中首次系统阐述
第二曲线增长核心原理
S曲线定律：任何业务/技艺/市场都会经历“导入期→成长期→成熟期→衰退期”的生命周期
破局点：必须在**第 一曲线达成巅 峰前（A点）启动第二曲线，否则将因路径倚重陷入衰退。
非连续性：第二曲线不是第 一曲线的延伸，往细里说，而是开辟新价值网（如数码相机VS柯达胶卷）。
第二曲线底层推演融合
颠覆式革新- 克里斯坦森-巨头失败源于“性能过度效应”
非连续性增长-技艺/市场/组织跃迁导致断点
生态位竞争-詹姆斯·摩尔 -公司需抢占新生态位
怎样达成高效增长
线性增长
指数型增长
最 好的增长，一定是借助技艺的革新和模式的革新，达成“队伍规模线性增长，业务体量指数型增长
实战实例
公司对方略应有的认知
知觉：对公司本身所处环境之变化趋势的认识
规划：公司面对环境变化的基本因应构想
实践：达成方略之高度行动力（资源）。
回馈：要害差距和修正
颠覆时代的增长困局
第 一曲线陷阱：柯达/诺 基 亚的“完 美管控”为何失效
核心模型：查尔斯·汉迪S曲线定律 + 熊彼特“创造性破坏”
管人者决策：当KPI和方略革新冲突时怎样破局
市场洞察拆解
宏观拆解
竞争动向
买方拆解
市场洞察的拆解抓手和运用
VMV（使命、愿景、价值观）：确立公司的长期标的和存在的意义，以及它对公司业务活动的影响。
宏观趋势拆解-PEST拆解法
EFE/IFE矩阵：分别评核外部因素和内部因素对公司的影响，为方略拟定提供依据。
业界拆解-集中度拆解法
业界拆解-价值链拆解法
业界拆解-五力拆解模型
决策链：了破解策进程中的要害参与者和影响因素。
竞争态势拆解法
三四规则矩阵拆解
诉求和市场环境拆解法
业界成功要害因素KSF拆解法
拆解公司当下的现况，开展SWOT拆解，并得出方略矩阵。
市场地图：可视化市场结构，包括买方、货品、渠道等等。
市场细分
市场细分办法论：将市场分为具备相似诉求和特征的不同细分市场，以便更精准地满足买方诉求。
组合拆解
SPAN：评核业务单位的方略地位，确定增长或者收获的打法。
FAN：财务拆解抓手，评核市场和货品的财务勾住力。
KSF（CSF）要害成功要素：识别达成成功的要害因素。
实战碰头- 市场洞察
识别未来3年的主要市场演进趋势以及其影响
宏观拆解（市场、业界、技艺等等）
买方诉求和痛点
第二曲线方略地图
机会扫描四象限：买方痛点/技艺拐点/价值链缺口/政策红利
抓手： GE-McKinsey九宫格**（评核新旧业务资源配比）
实例：亚马逊AWS怎样从内部本领孵化出千亿曲线
实践路径（4步法） -步骤1：识别破局点（Where）
抓手：增长动能诊断矩阵
横轴：现有业务增长率（是否低于GDP增速？）
纵轴：市场勾住力（规模/利润/政策支持度）
行动：当业务处于“高市场勾住力+中低增长”象限时启动扫描。
实践路径（4步法） 步骤2：扫描机会方向（What）
买方未被满足的痛点
技艺拐点
价值链缺口
规则重塑
实践路径（4步法） 步骤3：规划最小化实验（How）
办法论，MVP（最小可行货品）验证闭环**
反共识决策：投资别人不看好的机会
边缘革新：在非核心市场试错
实践路径（4步法） 步骤4：组织双元适配（Who）
第 一曲线-效率/利润 - KPI管控-营收/利润率
第二曲线-探索/增长-试错容错制度 -PMF验证/用户增速
革新引擎规划-三类革新模式
颠覆式革新
边缘革新
跨界组合革新（苹果“硬件+服务”飞轮）
拟定出我们的革新打法和标的（各组选一个方向）
货品和服务革新
技艺平台革新
解题打法革新
买方诉求革新（未满足的诉求或者细分市场）
买方体验革新
价值获取革新（重新定义业务模式和利润创造方式）
流程再造革新
商业模式革新
供给链革新
营销渠道革新
网络连接革新（借助网络和顾客相连）
品牌定位革新
驱动革新的办法
发散思路法-同中求异的思路办法
收敛思路法
逆向思路法-正反两个方面
组合法引见
横向思路-换个角度看问题
革新点子收集-革新的办法
激发创意的办法-跨界革新招数
平行思路的抓手-六顶思索帽思索办法
亲和图法 (KJ法)-实例上手
焦点法-强制联想法
核检表法（奥斯本设问技法）
列举法
和田十二法
SCAMPER（罗伯特·艾伯尔）法
革新评价办法
革新2.0-借助商业模式规划和革新获得竞争优势-用商业模式画布（BMC）重构业务推演
商业模式在公司中的地位（方略-组织结构-技艺）
到底何为商业模式？商业模式又怎样来革新?
商业模式画布一种敏捷的商业模式规划和革新的办法
系统反映你的商业模式- 4个视角思索模型
怎样提供?（基础设施）
提供什么?（货品或者服务）
为谁提供?（买方是谁）
成本多少?收益多少?（财务收益）
商业模式画布抓手（Business Model Canvas）-9个核心经营要素
KR核心资源
KA要害业务
KP要害携手
CS买方细分
VP价值主张
CH渠道通路
CR买方关系
R$收入来源
C$成本结构
公司未来竞争的焦点集中在哪里？
规划组织未来情景
规划未来情景
关注全景
放眼替代性业界
放眼业界内的不同方略类型
放眼买方的功能性或者情感性诉求
放眼未来
未来课题
建构革新的制度
构筑一个革新组织
避开公司革新的盲点
革新竞争优势打法拆解模式（结合本公司情况实战上手）
拆解本公司当下的优势/市场机会
拆解本公司标的的顾客价值
拆解本公司的价值链
拆解本公司当下的商业模式的优缺点
拆解本公司能够革新的方式
拟定出我们的革新打法和标的（各组选一个方向）
流程革新
组织革新信念
顾客价值打法
科技和革新
以评量助推革新
革新方案选项招数以及在组织中的运用
组织革新系统
革新方案评核
精进排列法
锁定革新标的
仿真新模式
步入公司变革
实战上手：构筑商业模式革新全局图，结晶输出：小组发布《XX业务第二曲线攻坚路线图》
第 一曲线领导力： 管控/效率/执行本领
第二曲线领导力： 洞察/容错/系统思索
去除形式主义+ 内部开放系统
突破革新的制度性误区
防止员工对组织内在推演的误解
在队伍中构筑有利革新的制度
将注意力集中在要害的方略标的上。
全员熟稔革新的办法论
运用革新技法来产生大量的看法
对看法开展审核、和选项
对有望达成的建议给予实践的权力
拆解结果并隆重推出成功的规划
奖励成功，也为挫折做好准备
隐患将控招数
资源分配：用革新对赌协议约束投入（例：3M规定15%营收来自新货品）
退出制度：设定熔断点（例：连续3次MVP未达PMF准则则终止）
信念防护：构筑“允许失败，禁止平庸”的试错信念（Netflix信念准则）
防止的致命误区
时机错误：过早投入拖垮主业（如乐视生态化反），具体来看，过晚启动无力回天（如柯达）
组织冲突：用第 一曲线管人者领导革新项目（必然扼杀新业务）
指标错配：用利润率考核探索期业务（应关注用户留存/网络效应）
构筑激励制度
管控模式（标的管控，进程管控）
激励模式（物质层面，精神层面，执行层面，成长层面）
联系人：曾令华 手机：13725535995 微信：1608676672
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|刘成熙老师
适合谁听
公司中高层管人者、方略规划人员、革新业务负责人 授课时数： 2天12小时（每天上午3小时、下午3小时）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。