课程背景
面对新一轮科技革命和业界变革，只有抢抓机遇，加大革新力度，加快演进新质出产力，我们才能进一步增强演进新动能、练出演进新优势。演进新质出产力是一项长期差事、系统工程，涉及方方面面，需要科学谋划、统筹兼顾。以“科技革新发挥主导作用”的生产力，公司要摆脱传统增长路径，高质量演进。新的货品架构、商业模式的出现，使货品或者服务生产和交付所需要的原材料、零部件、基础设施等等发生根本性改变。促成方略性新兴业界融合集群演进，构筑新一代资讯技艺、机器智能、生物技艺、新能源、新材料、高端装备、绿色环保等等一批新的增长引擎。
经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“革新”的概念。一般而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或者在各种思想之间构筑起独特的联系这样一种本领。能激发创造力的组织，能够持续地开发出做事的新方式以及破解难题的新办法。到1997年哈佛大学商学院的商业管控教授，革新大师—克莱顿·克里斯坦森，首次提出颠覆式革新，革新领域在持续的变化。格外是移动互联网时代，涌现出很多颠覆式革新的公司。管控革新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的货品、服务或者作业办法的进程。也即，富有创造力的组织能够持续地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管人者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们一般指的就是要激发革新。管控革新是指公司将新的管控要素（如新的管控办法、新的管控手段、新的管控模式等等）或者要素组合引入公司管控系统以更有效地达成组织标的的革新活动。
二十一世纪的全球化经济为市场带来剧烈的变化，落地时，在持续追求最 低成本的竞赛之外，也推升了以「革新」为公司标的的学识经济浪潮。为了从激烈的市场竞争中脱颖而出，愈来愈多的公司试图藉由革新研发事务来创造优势。可是，公司持续对研发革新事务加码，是否真能一如预期地产生应有的效益，其要害就在于「革新管控」以及商业模式革新，则是公司怎样创造、销售和传递顾客价值的办法。在这方面，公司必须思索「价值主张、「供给链管控」和「锁定标的顾客」这3个问题。
课程设置的标的：
掌握新质出产力的内含，学会突破组织惯性炼就组织再成长之路-革新管控；
练出队伍革新思路模式，掌握公司组织革新的规则、办法和流程；
保持和拉升革新时期员工对组织的信任和携手，渐次转变对革新的态度；
为何要开展革新的原因，革新的五大定律；以及革新的抓手和办法；
借助商业模式规划和革新获得竞争优势
；
寻找第二曲线增长，掌握革新的打法和方向以及革新打法的管控；
借助第二曲线革新增长，变革，突破，成长，拉升组织革新领导力。
培训对象
中高层管控干部
课程时数 2天12小时/梯次
（9：00-12:00 13：30-16：30或者14:00-17:00）
课程大纲
由于成功故而失败-出色是卓越之敌
惯性是组织成长的最 大杀手
打破组织行动惯性四个核心
方略构架
关系网
进程
价值观
国家对新质出产力革新的方略要求
国家对公司新质出产力革新的要求
国家新质出产力驱动演进方略纲要
新质出产力驱动国有公司高质量演进
新质出产力公司只有革新才能演进
创造新经济增长点，创造新就业
业界升级；货品升级、技艺升级、管控升级、商业模式改变
助推走上业界链中高端，助推走进国际市场中上域
出色的公司为何失败
不能摆脱过去
不能创造未来
革新的涵意
革新=科技革新+商业模式革新
革新的核心精神
为何要开展革新的原因
外部剧烈变动的环境
内部主动积极向上拉升的企图心
公司新质出产力革新的革新雷达12类型
货品和服务革新
技艺平台革新
解题打法革新
买方诉求革新（未满足的诉求或者细分市场）
买方体验革新
价值获取革新（重新定义业务模式和利润创造方式）
流程再造革新
商业模式革新
供给链革新
营销渠道革新
网络连接革新（借助网络和顾客相连）
品牌定位革新
革新的五大定律
专注于新的思路组合
改变属性的组合
动态截取事物演进的不同阶段
改变原有思索的广度、幅度和深度
在心理环境中营造出正面、积极的情绪
三种革新看法的探讨
熊彼特论革新
德鲁克论革新
克里斯滕森论革新
公司革新的实例讲述
常用革新思路办法
发散思路法-同中求异的思路办法
收敛思路法
逆向思路法-正反两个方面
组合法引见
横向思路-换个角度看问题
革新点子收集-革新的办法
头脑风暴法
思路导图法
激发创意的办法-跨界革新招数
平行思路的抓手-六顶思索帽思索办法
亲和图法 (KJ法)-实例上手
焦点法-强制联想法
核检表法（奥斯本设问技法）
列举法
和田十二法
SCAMPER（罗伯特·艾伯尔）法
革新评价办法
公司未来竞争的焦点集中在哪里？
第二曲线革新增长方略
第 一个业界领 先
新业务增长点
新一个新的业务增长点
第二曲线增长的推演：和能自我刷新者同行
革新
变革
突破
成长
新质出产力公司方略革新模式
全球扩张
品牌强攻
是垄断准则
占据高端生产
组织功能分解
输出商业模式
将控资源
追求经济
商业模式革新-参与业界链分工
业界链前移占位
创建新商业模式
商业模式革新
获利环节
经营打法
生产格局
扩张路线
革新2.0-借助商业模式规划和革新获得竞争优势
商业模式在公司中的地位（方略-组织结构-技艺）
到底何为商业模式？商业模式又怎样来革新?
商业模式画布一种敏捷的商业模式规划和革新的办法
系统反映你的商业模式- 4个视角思索模型
怎样提供?（基础设施）
提供什么?（货品或者服务）
为谁提供?（买方是谁）
成本多少?收益多少?（财务收益）
商业模式画布革新抓手（Business Model Canvas）-9个核心经营要素
KR核心资源
KA要害业务
KP要害携手
CS买方细分
VP价值主张
CH渠道通路
CR买方关系
R$收入来源
C$成本结构
革新竞争优势打法拆解模式
拆解本公司当下的优势/市场机会
拆解本公司标的的顾客价值
拆解本公司的价值链
拆解本公司当下的商业模式的优缺点
拆解本公司能够革新的方式
拟定出我们的革新打法和标的（各组选一个方向）
流程革新
组织革新信念
顾客价值打法
科技和革新
以评量助推革新
革新方案选项招数以及在组织中的运用
组织革新系统
革新方案评核
精进排列法
锁定革新标的
仿真新模式
革新打法管控的目的
革新管控活动的阶段/程序
革新规划阶段
拆解革新机会的来源
拆解革新系统组成单元的属性状态
规划新的革新系统组成单元的属性状态
找出创意、好点子
革新实作阶段
实际动手改变革新系统组成单元的属性
发明、申请专利、商业化、创业
革新评核将控阶段
公司组织革新管控活动的层级
革新打法管控活动
规划革新打法
实作革新打法 (施行革新功能管控活动)
评核革新打法
革新功能管控活动
生产部门革新管控活动
市场部门革新管控活动
财务部门革新管控活动
研究演进部门革新管控活动
人力资本部门革新管控活动
革新管控中—对人性的掌握
组织信任的基础
可预测性
职务本领的定义
改变行为的进程
拆解—思索—改变
目睹—感受—改变
领导革新变革的核心要害步骤
步骤之一：制造充分强烈的紧迫感。
步骤之二：构筑充分强大的领导队伍。
步骤之三：树立明晰的变革愿望。
步骤之四：拉升交流和传播的愿望。
步骤之五：鼓励员工采取积极行动。
步骤之六：系统规划并取得短期绩效。
步骤之七：巩固结晶并发起更多变革。
步骤之八：将变革固化到公司信念中。
精彩见证-刘成熙革新和变革课程授课实地
精彩见证-刘成熙革新和变革课程授课公司（事实胜于雄辩），实操中，累计140天以上
序号
公司名称
课程名称
上课时间
1
富士康科技集团从2006年累计几十梯次
革新思路
2006-2009
2
帝斯曼（中国）
革新思路
2008.12.29-30日
3
DSM（中国）公司
革新思路
2009.05.25-26日
4
DSM（中国）公司
革新思路
2009.09.24-25日
5
富士康科技集团
革新思路
2009.11.23-25日
6
富士康科技集团
革新思路
2009.12.01-02日
7
深圳市共青团团委
革新思路和革新管控
2009.12.17日
8
中国铁道部铁道团中央
革新思路和理性决策
2010.01.17日
9
兄弟工业（深圳）有限公司
革新思路
2010.02.25日
10
兄弟工业（深圳）有限公司
革新思路
2010.02.26日
11
兄弟工业（深圳）有限公司
革新思路
2010.03.3日
12
兄弟工业（深圳）有限公司
革新思路
2010.03.4日
13
兄弟工业（深圳）有限公司
革新思路
2010.03.9日
14
兄弟工业（深圳）有限公司
革新思路
2010.03.10日
15
兄弟工业（深圳）有限公司
革新思路
2010.03.11日
16
兄弟工业（深圳）有限公司
革新思路
2010.03.12日
17
富士康科技集团
革新思路
2010.04.01-02日
18
深圳市龙岗区公务员
革新思路
19
富士康科技集团
革新思路
2010.04.19-21日
20
德赛集团-蓝微电子
革新思路
2010.05.08-09日
21
群光实业（武汉）有限公司
公司革新和变革管控
2010年05月12-13日
22
兴业银行
卓越领导和革新
2010/9/7-8号
23
旺旺集团
突破习惯领域和革新思路
2010-8-26；
24
旺旺集团（突破习惯领域和革新思路）
突破习惯领域和革新思路
2010-9-10
25
旺旺集团（突破习惯领域和革新思路）
突破习惯领域和革新思路
2010-9-21
26
厦门TDK有限公司
革新和变革管控
2010-11-4
27
嘉旺餐饮连锁
自主革新招数
2010-11-27
28
富士康科技集团
革新思路（2梯次）
2011年3月21-24
29
富士康科技集团晋城园区
革新思路（1梯次）
2011年5月7号
30
东莞虎彩集团
革新思路
2011年7月28和29
33
云南驰宏锌锗股份有限公司
公司革新管控和变革之道
2011年10月24
34
云南驰宏锌锗股份有限公司
公司革新管控和变革之道
2011年10月28
35
云南驰宏锌锗股份有限公司
公司革新管控和变革之道
2011年11月5
36
中国移动广西南宁分公司
革新思路和革新管控
2011/11/15-16
37
交通银行苏州分行
革新思路
2012/5/19
38
信达奥银基金
革新思路
2012/6/3
39
广西凤糖生化股份有限公司
革新思路
2012/6/4
40
中国移动 广东公司买方服务（佛山）中心
革新思路
2012/7/3-4
41
太仓港协鑫发电有限公司
高层领导的管控思路革新
2012年7月17-18
42
广州环亚制衣有限公司
公司革新管控和变革之道
2012年8月12
38
信达奥银基金
革新思路
2012/6/3
39
广西凤糖生化股份有限公司
革新思路
2012/6/4
40
中国移动 广东公司买方服务（佛山）中心
革新思路
2012/7/3-4
41
太仓港协鑫发电有限公司
高层领导的管控思路革新
2012年7月17-18
42
深圳钰浚集团
革新思路训练
2012年8月16
42
中原地产代理（深圳）有限公司
革新思路训练
2012年8月23
44
爱德万测试（苏州）有限公司
变革管控（变革中的领导力）
2012年9月13-14日
45
百乐嘉利宝（苏州）可可有限公司
领导变革和变革管控
2013年8月19-20日
46
广东电网公司
组织变革管控（处级干部）
2013年9月22日
47
广东电网公司
组织变革管控（科级干部）
2013年10月31日
48
福建华冠光电有限公司
公司的危机管控和革新变革
2014年1月9-10
49
安徽佳通轮胎有限公司
革新思路训练
2014年7月12-13日
50
中国南方航空股份有限公司
新常态下的变革管控
2014年10月10-11日
51
深圳清龙高速公路有限公司
革新思路训练
2014年12月18日
52
英格索兰(常州)抓手有限公司
革新思路以及革新管控
2015年1月7-8日
53
中国电信股份有限公司广西分公司
系统思索和革新运用招数训练
2015年1月21-22号
54
云南白药集团健康货品事业部
管控拉升三部曲-革新管控和变革之道
2015年4月17-18日
55
广东粤海饲料集团
公司革新管控和变革之道
2015年5月11日
56
云南白药集团健康货品事业部
管控拉升三部曲-革新管控和变革之道
2015年4月17-18日
57
顺丰科技有限公司
系统思索和革新运用招数训练
2015年4月27-28号
58
贵州中烟工业有限责任公司贵定卷烟厂
革新管控和变革之道
2015年7月22-23号
59
美的中央空调
革新思路管控
2015年11月20号
60
广东省公路建设有限公司
公司革新管控和变革之道
2015年12月25日
61
顺丰速运有限公司
公司革新管控和变革之道
2016年1月14-15日
62
清华长三角研究院总裁班
公司革新管控和变革之道
2016年3月26-27日
63
威立雅（中国）环境服务有限公司
创造性思路
2016年12月5-6号
64
浙江清华长三角研究院英才培训部丽水总裁班
革新的力量驱动公司演进
2017年4月8-9号
65
澳洋集团有限公司
公司方略革新和变革
2017年3月31-4.1号
66
凯德中国管控商学院
方略标的管控和分解执行
2017年4月10-11号
67
中核检修有限公司
系统思索和方略解码
2017年4月12号
68
中核检修有限公司
系统思索和方略解码
2017年4月19号
69
佳能中国有限公司
方略思路
2017年6月1号
70
一汽大众销售有限责任公司
方略思路
2017年9月11号
71
深圳前海用友力合金融服务有限公司
基于BLM模式的方略和执行（2天新版）
2017年11月6-7号
72
国家电网重庆电力公司
变革领导力-领导变革和变革管控
2017年6月5-6-7号
73
广东伟经集团有限公司
公司革新管控和变革之道
2017年11月12号
74
福建省经济和资讯化委员会-省级高级管人者培训班
公司革新演进方略
2017年11月23日
75
中国邮政集团公司吉林省分公司
革新驱动公司演进方略
2018年8月28号
76
东莞市车保金投资控股有限公司
互联网思路下的公司方略革新打法
2018年11月18号
77
广州市规划院
互联网时代的公司革新管控和变革之道
2021年3月27号
78
汤浅蓄电池（顺德）有限公司
《公司价值革新和再成长之道》
2023年9月7号
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PAGE 1
品质 效能 诚信 实践
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|刘成熙老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。