承接战略的组织领导力提升

公司经营的应有认知

时代在变，环境在变的趋势拆解

未来趋势，经营导向的掌握要领

破除行动惯性陷阱

亲身体验，在实际应用里，个案实证的成功要领

碰头:我们的未来共识(经营的基础)

组织的现况诊断和盘查

组织方略

组织架构

业务规划

组织气氛

韦斯伯德的组织诊断“六盒模型”

Box1.使命标的—我们为谁创造价值

Box 2.组织结构—我们是怎样分工的

Box 3.关系流程—谁应该和谁一起事务，在实际应用里，公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？

Box 4.奖励激励—怎样激发员工的动力，考察所有需要完成的差事是否都有相对应的激励措施。

Box 5.支持制度—支持组织事务的系统和流程是怎么样的？有充分的协调手段？

⊂Box 6.管控领导—队伍领导能否保持盒子平衡，实操中，否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

怎样促成公司的可持续成长-公司生命周期理论-公司应该处理好各阶段演进中的要害问题

孕育期-责任和隐患的承担概念付注施行

婴儿期-资金流的有效运转市场的争夺

学步期-收入和利润的双重成长-公司的有效将控

青春期-管将控度和流程的构筑

盛年期-公司革新精神的练就和巩固

公司在演进的不同阶段将表现-变化不同的标的追求

市场诉求的满足

销量成长-资金的平衡

收入和利润的成长市场份额

收入和利润的成长

内部规范运作运作效率拉升收入和利润成长

财务绩效

投资回报

内部的权力斗争

公司生命周期各阶段的公司演进打法

孕育期-市场导向的货品演进+选项合适的领导人

婴儿期-拓展资金渠道有效地资金平衡和将控销售扩张

学步期-业务范围将控+强化市场打法+强化销售将控

青春期-组织管控架构引入+革新精神巩固

盛年期-革新精神的强调+业务组合管控

稳定期-活化革新精神

贵族期-危机刺激

官僚期-公司再造

输出：组织诊断的问题和对策

从方略标的到组织本领

方略意图-公司对持续演进的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

方略焦点-因应环境的有效举措

描述方略-方略澄清-方略地图形成

衡量方略-指标和重点-平衡计分卡

功能方略-部门职责和价值链-结构型KPI

管控方略-责任分解-个人PBC

组织战对齐-核心本领拆解抓手

宏观拆解-竞争动向-买方拆解

宏观趋势拆解-PEST拆解法

业界拆解-集中度拆解法

业界拆解-价值链拆解法

业界拆解-五力拆解模型

诉求和市场环境拆解法

竞争态势拆解法

组织成功要害本领KSF拆解法

业务规划以及内部关系盘查抓手

买方选项

价值主张

价值获得

活动范围

持续价值

隐患管控

业务规划以及内部关系

方略标的对齐-经营指标拆解和差距问题

财务面 ：公司整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营规划、经营打法等等

顾客面 ：主要标的市场选定方式，营销 4P ，方略标的核心指针订定、业务管控的指标订定、怎样建构顾客价值架构等等

流程面 ：革新流程、营运流程、售后服务流程等等

员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持标的、总务标的等等

部门标的对齐-部门标的和差距拆解

部门业务重点：和公司业务相互影响的因素 ，考虑情况

确定业务准则。成功的要害要素，满足业务重点所需的打法手段，落实情况

要害业绩指标，判断一项业绩准则是否达成的实际因素，完成情况

组织承接-组织要害差事问题拆解

支持业务规划、尤其是价值主张的达成

业务增长举措和本领建设举措并举

考虑达成要害差事所需要的相互倚重关系

组织承接-庄重组织拆解

组织架构，管控架构和流程

要害职位的设置和本领要求

管控和考核准则

组织架构对要害差事执行的支撑

组织资源规划

营运范畴界定和调整

核心资源创造和积累

事业网络建构和强化

输出：方略标的对齐和落地规划

组织信念和组织氛围的建设

信念 - 社会管制系统， 规范

组织氛围 - 对事务环境的感知

何为公司信念，信念怎样为方略服务

管人者怎样构筑以绩效为导向的信念氛围

组织竞争力的未来课题

革新-打法方向问题

变革-实践路径问题

决策-组织效率问题

组织变革和执行

怎样具备更好的形式，变革是永恒的

为何人们拒绝变革？

变革的思索模式

WHY-为何要变？

WHAT-现况怎样？有差距吗？

HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？

为主动变革的促成者

变革中领导的作用，而不只是管人者

在变革中怎样担当一个领航者的定位

整合现有的架构和整合相关者

怎样充分地发挥变革中人的力量

怎样以身作则地成为变革的先驱

公司组织变革方向和变革规划-对影响因素的一般拆解

对影响因素的一般拆解-横向拆解

外部因素

外部因素

纵向拆解

LCM矩阵的基本轮廓-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P

序幕 (PROLOGUE)

进程(PROCESS

未来 (PERSPECTIVE)

LCM矩阵的基本轮廓-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C

共识(CONSENSUS)

投入(COMMITMENT)

一致(CONSISTENCY

确认(CONFIRMATION)

信念(CULTURE)

变革的规划和办法

发现组织问题，明晰变革的标的

拉升业绩

拉升效率

创造新的赢利点

构筑持续竞争力

达成一流公司标的

变革规划

构筑危机意识，评定外部环境:

成立领导队伍，详述所有要达成的标的。

评定现在的组织和历史

表述和交流未来的愿景（开拓精神）：

规划打法性规划

变革打法性的问题—对方向的掌握

确定方向

事务规划和确定方向的区别

远景、方略、规划和预算之间的关系

有效远景的特质

确定方向的要则

要害优势和核心竞争力

变革管控事务—平衡的艺术

怎样维持平衡

过渡管控队伍—TMT的构筑

TMT的定义和组成

TMT的事务范围

领导人的态度

改变行为的进程

拆解—思索—改变

目睹—感受—改变

输出：组织进化和变革的方向

从组织本领到要害职位、要害英才布局

方略标的指引下的英才诉求

英才现况盘查

拟定缩短差距的行动规划

要害职位、要害英才布局

要害职位和英才布局

英才和本领的差距以及挑战 – 欠缺哪些本领

获得-内部获取，及时练就，外部获取

激励和保留

基于要害差事的要害职位和核心主力识别

业务组织英才本领演进和盘查

英才方略

职位/本领架构

人员盘查

英才供应

主力练就

主力盘查的办法论和最 佳实践

主力盘查的流程和基本要则

主力盘查的抓手办法---识别要害职位、识别潜力、九宫格等等

主力盘查的结果运用---个人演进规划、领导力演进地图等等

输出要求：

各部门识别出要害职位（要害职位员工业绩表现+要害职位员工胜任情况+要害职位离职率以及原因拆解

各部门划出英才九宫图模型

英才架构练就-领导力和要害英才本领建设（胜任力）

英才识别-清晰明晰的英才细分以及对于不同群体的管控方式

本领演进-针对未来的领导力演进活动和项目

继任规划-规避公司方略施行时的英才隐患

职业演进-设置规范的规划，为高潜力员工配置迅速演进的职位

多种本领演进方式，助推高潜力英才迅速成长

部门主力练就和研习演进三大模式

SCL模式-研习演进支撑方略执行

JCL模式-从岗位事务职责出发，根据事务职责要求拆解所需本领，形成相应的研习内容

PCL模型：从事务绩效出发，借助一系列研习活动的规划，达成改进要害事务行为，拉升事务绩效的目的

主力练就之道-成为教练式领导模型

精准标的

理清现况

要害价值链

确认教练诉求和标的

商定具体开发要求

拟定详细的教练规划

完成教练差事，开展教练活动

活动回顾和绩效改进规划

教练型领导力的核心本领

聆听的本领

发问本领

区分本领

回应本领

教练型领导力抓手和招数

SMART招数

FEBC管控教练招数

关健价值链管控的教练招数

订立行动标的的三步曲教练招数

拟定行动规划的管控教练招数

面谈招数

行动中TOTEA管控教练招数

行动后跟进的ABC的训练招数

输出：组织英才以及教练领导力模式

精彩见证-刘成熙老师领导力课程授课公司（累计280天以上）

银行：

特大国企：

房地产：

汽车业界：

制造业：

其他业界

INCLUDEPICTURE "../../Jackzeng/AppData/Users/1/AppData/Roaming/Tencent/Users/258010774/QQ/WinTemp/RichOle/~_Z%7d~2$KA33Q%60BSY$8O7C$D.jpg" \* MERGEFORMAT

序号

授课公司

授课课程

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|刘成熙老师