课程背景
“任何公司最终都会面对增长停滞和衰退，实操中，唯有在第 一增长曲线(现有业务)到达巅 峰之前，换个角度看，开辟第二曲线(新业务)，才能达成持续演进”，管控大师查尔斯・汉迪 “第二曲线” 理论振聋发聩，在实际应用里，尤其在中国经济下行和业界内卷当下。公司需在第 一曲线巅 峰前开辟新曲线，落地时，依托其资金、用户、技艺等等资源支撑新曲线初期投入，规避第 一曲线衰退后的资源枯竭和转型被动，最终达成持续增长。“回归第 一性原理，就是要跳出原有思路模式和业界惯例，从根本上重新思索业务本质和价值创造推演”、“竞争的第 一性原理不是打败对手，而是赢得利润”等等导师实地讲授受到和会者强烈共鸣。怎样运用波特五力模型开展市场拆解，核心是围绕 “评核业界竞争强度和盈利潜力” 展开，借助拆解5种力量的实际影响，为公司方略决策提供依据。
公司要做好方略规划，需要认清现实，从基础事务入手，好好地梳理公司方略，形成─套公司达成标的的内在推演，清楚地表述公司要做什么，怎样做，面临的挑战为何，公司存在哪些潜在的问题和隐患，怎样破解这些问题等等—系列问题。
本项目为中高层用于方略拟定和展面破解拉升而规划。引入BLM业务领 先模型。它从方略规划，市场拆解、方略意图、革新关注、业务规划、要害差事、组织架构、英才、氛围和信念，方略执行，事务规划，等等各方面支援管控层在公司方略拟定和执行的进程中支援系统的思索，务实的拆解，有效的资源调配以及执行跟踪。构成
一脉相承
的课程架构和推演，让参训者迅速拉升方略定力，真抓实干，拉升绩效。
公司方略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、规划组织、落实执行”，构筑一个公司的核心竞争力和差异化优势，为公司的长期演进奠定基础是公司方略规划的标的。
本课将结合实战管控培训专家刘成熙根据多年的方略规划，方略解码，方略执行心得，针对中国公司的实际问题开展演绎和解说，让您周全掌握从方略到执行的规划轮廓的核心思想、办法、流程、抓手和模板。借助行动研习的方式来挑战传统思路，渐次拉升领导在各方面的方略思路本领
课程收益
弄懂方略规划的内涵和推演，领会自身在方略实践中的定位和职责，掌握同一种指定公司经营方略的语言
掌握方略规划拆解的思路和抓手；拉升方略规划收集和拆解内外部资讯的招数
洞察未来演进趋势，确定方略焦点（标的/举措）的招数，明晰要害差事和倚重关系
理清方略拟定步骤之间的内在推演关系，达成公司共同的公司经营标的，以方略为依据开展执行跟踪，领会方略自上而下施行办法
掌握方略标的的分解和展开、依据方略标的拟定达成标的打法的思路、步骤和办法；拟定并促成完成自身和协同标的的本领
做好必赢之战，执行标的，明晰职责分工，确保方略执行。
掌握事务规划拟定的办法和规划，学会事务复盘招数
讲师风格：
讲师具备专精魅力的表述招数，课程活泼具启发性。
讲师具备各类型课程的规划和讲授的实际心得，实践性强。
课程内容纵深浅出，幽默风趣、见解独到。
理论和实务兼具, 使研习轻松愉快。
透过问卷拆解以及个案解说，轻易掌握课程内容。
由实际上手中得到随学即用的成效。
工作坊特色
系统化的办法：从差距拆解入手，利用内、外部环境拆解抓手识别市场机会，经过业务模式规划筛选机会，借助业务规划和方略规划将机会转化为市场打法，借助组织本领拉升保障规划的落地。
全程上手：按照方略规划的步骤全程上手，切实掌握相应的概念和办法。
模板参考：为每一阶段的主要拆解内容和输出提供参考模板，便于参训者今后运用。
课程大纲
时间
1
方略调研
高管方略访谈
1天6小时
2
方略规划
方略规划和举措拟定
2天12小时
3
方略解码
方略解码和标的分解
2天12小时
4
方略落地
方略落地和行动规划
2天12小时
备注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30）
咨询式带练+培训+指导+工作坊式输出
序号
具体输出内容清单
训练课程名称
时间
1
宏观拆解汇总：识别变化—评核影响—量化资料—拟定打法
2
中观拆解汇总：市场结构、竞争格局，集中度趋势、价值链环节、利润区分布、方略将控点
3
微观拆解汇总：竞争对手、竞争打法/手段，买方分类、诉求偏好以及痛点；要害购买因素、资源和本领
4
方略竞争打法SWOT-汇总
5
方略举措汇总
6
组织方略澄清图- BSC方略地图
7
BSC-打法因果关系图
8
BSC-内部流程关联矩阵
9
公司年度经营标的以及要害衡量指标：产出公司级标的（含方略标的（举措），衡量指标，衡量公式，标的值，明晰资料源，研讨）
10
各部门年度标的以及要害衡量指标：分解到事业部，部门、流程标的，标的说明，衡量指标(含结果指标，驱动指标)，衡量公式，标的值，资料源
12
必赢之战-要害战役定义，标的以及要害衡量指标
13
组织，英才，流程，信念协同汇总
14
组织的年度重点事务（方略）以及差事分解
15
OGSM-T关联矩阵
16
行动方案拟定以及OKR拟定和执行表
主导顾问：刘成熙+曾子熙
模块一：方略规划培训
公司对方略规划应有的认知
知觉：对公司本身所处环境之变化趋势的认识
规划：公司面对环境变化的基本因应构想
实践：达成方略之高度行动力（资源）。
回馈：要害差距和修正
方略规划和执行的推演
方略意图-公司对持续演进的基本设想
市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察
方略焦点-因应环境的有效举措
描述方略-方略澄清-方略地图形成
衡量方略-指标和重点-平衡计分卡
功能方略-部门职责和价值链-结构型KPI
管控方略-责任分解-个人PBC
怎样精进方略-找到真正的差距
何为业绩差距
何为机会差距
选出要害差距
清晰公司的方略意图-我们的未来共识
我们的使命-我们的事业为何?
我们对未来的愿景规划-未来渴望成为的样子
我们的经营标的-中期和长期
使命、愿景和方略的关系
使命：界定范畴
愿景：练出追求
价值观：提供准则
市场洞察的三大核心拆解
宏观拆解
竞争动向
买方拆解
市场洞察的拆解抓手和运用
宏观趋势拆解-PEST拆解法
业界拆解-集中度拆解法
业界拆解-价值链拆解法
业界拆解-五力拆解模型
诉求和市场环境拆解法
竞争态势拆解法
业界成功要害因素KSF拆解法
方略焦点
未来业务组合
核心业务
成长业务
新兴机会
革新模式
货品, 服务和市场革新
业务模式革新
营运革新
资源取得和利用
业务规划
买方选项
选项买方的准则，怎样确定优先级
在该细分市场下，买方有哪些特定的诉求？
价值主张
买方诉求 –货品和服务符合买方的最终诉求
独特性 – 买方真正认可我们的货品和服务
影响力 – 是否能支援买方达成增值和收益
价值获得
价值达成-怎样竞争
怎样获利？
我们依靠什么勾住买方并获取利润？
活动范围
经营活动中的定位和范围
哪些外包、外购？
持续价值
买方诉求的转移趋势
价值链中的地位
我们怎样保护利润
隐患管控
不确定性拆解
潜在隐患，市场， 对手，技艺
形成方略焦点的抓手和运用
公司资源/本领拆解矩阵
业务优先性评价：勾住力—竞争力拆解
波士顿（BCG)矩阵
基于价值链的业务模型拆解
SWOT整合拆解和对策矩阵
利益相关者拆解法
权力/动态性/利益矩阵拆解法
方略形态
基本方略
公司方略和事业方略
成长方略
维持方略
撤退方略
功能性方略
多角化的成长方略
垂直和水平整合
携手和联盟
进入新市场的考虑因素
市场地位和进入决策
技艺密集业界的方略
不同市场地位的方略
时间要害吗—时基竞争
还原实战：运用选项方略方式开展打法决策
职能部门打法概述
财务管控打法
人力资本打法
生产打法
市场营销打法
协同方略
研究和开发打法
组织演进打法
还原实战：运用得出的打法决策选项公司职能的打法，拟定配套制度
评核公司方略规划的步骤
第 一步是对拟定方略规划的来由情况开展评核
第二步是有关商业机会的评核
第三步是对方略方案本身的评核
第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评核
最五步是对方略的可操作性开展评核
评核方略的因素
评核方略的招数
还原实战：评核所得出的打法，对打法开展精进
模块二：方略解码共创-方略标的拟定和分解
方略标的和分解
方略标的描述
方略地图形成，基于平衡记分卡4个构面和内在推演
演进打法性标的
演进和评选要害绩效指标
依据要害成功因素演开展动方案
KPI 怎样量化才能够有效衡量
领 先指标和落后指标的定义和运用
「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)拆解
财务面 ：公司整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营规划、经营打法等等
顾客面 ：主要标的市场选定方式，营销 4P ，方略标的核心指针订定、业务管控的指标订定、怎样建构顾客价值架构等等
流程面 ：革新流程、营运流程、售后服务流程等等
员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持标的、总务标的等等
公司标的怎样分到各部门
各部门标的怎样分到各职位
部门业务重点：和公司业务相互影响的因素
确定业务准则。定义成功的要害要素，满足业务重点所需的打法手段。
确定要害业绩指标，判断一项业绩准则是否达成的实际因素。
标的设定之依据来源
经营打法规划
组织功能性例行事务(职位说明书)
特定问题之改进
绩效考核面谈后之「绩效改进标的」设定
上级主管临时指示
平行部门要求支持事项
个人事务内容标的
标的设定具体化、定量化办法
标的分类：业务（commercial）、本领（competency）、行为（behavior）
怎样针对不同职位开展标的分解
标的分解的抓手
价值树分解法
系统图分解法
标的分解的几种思路
要害结果领域法-KRA
OKR-标的和要害结晶法
要害成功因素拆解法-KSF
特定问题（短板）之改进：现况型、竞争标的型、未来演进型。
事务板块的描述。
OGSM-矩阵法
怎样针对不同职位开展标的分解
拟定标的完成行动的规划之步骤
整体标的架构化、彻底化
责任分解-个人PBC
业绩标的
执行进程
个人和队伍演进
携手和协同
第四单元-方略解码输出
组织方略澄清图- BSC方略地图
BSC-打法因果关系图
BSC-内部流程关联矩阵
组织的要害衡量指标(KPI)
组织的年度重点事务以及差事分解
OGSM-T关联矩阵
模块三：必赢之战-方略执行和绩效落地招数
必赢之战-方向确定
定责任人，分战役1负责人，换个角度看，分战役2负责人，分战役3负责人
定标的：标的以及要害衡量指标
定举措：要害支撑资源，支撑架构建设
执行－要害差事
支持业务规划、尤其是价值主张的达成
业务增长举措和本领建设举措并举
考虑达成要害差事所需要的相互倚重关系
方略标的的各项细节，必须衔接到接行动规划。
年度营运规划应分解为季度、月度乃至于每周的规划，逐层规划。
构筑OKR规划落地跟踪制度
对于所有执行偏差和规划偏差，构筑迅速破解难题的群策群力制度。
执行－庄重组织
组织架构，管控架构和流程
要害职位的设置和本领要求
管控和考核准则
组织架构对要害差事执行的支撑
执行－英才
要害职位和英才布局
英才和本领的差距以及挑战 – 欠缺哪些本领
获得-内部获取，及时练就，外部获取
激励和保留
基于要害差事的要害职位和核心主力识别
执行－信念和组织氛围
信念 - 社会管制系统， 规范
组织氛围 - 对事务环境的感知
管人者怎样构筑以绩效为导向的信念氛围
领导的作用
提供清楚的方向？
树立高的期望值？
减少官僚作风？
让个人和集体为他们的行为负责？
指导个人达成良好的表现？
根据业务规划的要求重新周全思索调整影响执行的各个要素
拆解一致性：我们的一致性怎样?
基于方略标的和新的业务规划，碰头为达成标的和支撑新的业务规划所需的组织本领
组织本领，可能的障碍
解题打法的优先级排序矩阵
深层原因拆解
拆解根本原因：为何？
实战碰头– 主要障碍以及根因拆解
实战碰头- 解题打法以及行动规划
何为OKR
O = Objective为公司标的，
KR ＝Key Results要害结果
有效的OKR的来源
公司层面的OKR怎样设立?
怎样从公司使命、方略到OKR拟定
OKR设置中的常见问题部门层面的OKR
怎样从部门使命到OKR拟定
拟定OKR的要素
组织层面
队伍、个人演进
OKR作用以及流程
OKR是达成年度标的的要害管控抓手并能够分解至季度；
标的设定需要自上而下开展，从组织到业务集团再到部门和个人，上下贯通；
该标的设定流程确保锁住和优先级别的设定、事务量评核；
该流程有利于跨业务部门/条线开展协调和交流；
该流程是经理人和队伍成员交流和带练时的共同语言。
怎样设置有效标的
设置OKR的基本要则
导入施行OKR的前期准备
上级OKR和下级OKR的关系
施行OKR的四个基本步骤
设定明晰标的
针对每个标的设定其KR(要害结果)
推进执行(从要害结果到“行动规划“)
OKR回顾，和绩效评核
施行OKR的实践和运用
步骤1-指由员工提议标的和要害结果，由经理人和队伍成员开展探讨并就OKR中的标的和要害结果达成一致。
步骤2-指OKR达成一致后，队伍成员在队伍会议中公布自己的OKR，换个角度看，并确保责任具体到个人。
步骤3-在OKR执行的进程中，对进程评核并开展需要的调整。对进程进展的评核，每季度至少要执行一次。若有需要，则需要对标的和要害结果开展调整。
步骤4-OKR年度评核。对已完成的OKR项目以及未完成的项目开展差距拆解。
OKR设定、评核和追求卓越管控成功要害
主要锁住加强于主管经理和队伍成员的关系和交流；
主管经理至少每季度就OKR和队伍成员开展评核；
队伍成员演进标的应同样包括在OKR等等管控抓手中
实战实例-从年度标的到季度OKR实战上手
一个完整的周期
第—阶段:确定OKR
第二阶段:公示OKR
第三阶段:执行OKR
第四阶段:交流和打分
OKR管控的五个要害点
必须有时间限定
评级在0.6~0.7分之间
不和绩效挂钩
全程透明
月度评核跟进,季度评核调整
从OKR到-规划拟定招数
规划拆解的步骤为何？
每个步骤的要害点为何？
构筑执行成效偏失防范制度
要达成标的的行动要害步骤
在每个要害步骤中的潜在问题或者机会。
产生的可能原由于何？
从OKR到规划执行招数
怎样预防执行进程中可能出现的问题
强化管控、拉升执行本领
及时掌控、检讨修正规划
及时反馈、充分交流
规划和执行检讨表
复盘原理
是一种制度化和系统化的收束反思
复盘=收束+推演
实践进程中收束心得,拉升自己的本领
复盘五个态度
开放心态
集思广益
坦诚表述
反思自我
实事求是
复盘的技艺和步骤-怎样操作
回顾标的，往细里说，时刻别忘了当初出发的目的，就一线经验说，需要一遍一遍地回顾和澄清
对照当初的标的回顾进程评核结果
刨根问底拆解原因（成功的要害因素+失败的要害）
收束规律和反思，并制订下一步行动规划
需要施行哪些新举措，需要继续哪些举措，叫停哪些举措
复盘怎样落地-事务要求
小事及时复盘:
大事阶段性复盘:
事后周全复盘
复盘怎样落地-人员要求
领 导 者:以身作则-带头做复盘+给下级传承
管人者:承上启下-先学会抓手和办法+带领队伍实践井运用
普通员工:实际运用-学会办法和抓手+在实践中运用并养成习惯
刘成熙队伍方略和执行授课实地
精彩见证-刘成熙方略管控课程授课公司（事实胜于雄辩）累计180天以上
1
鑫茂科技（深圳）
打法规划和方略管控
2009.7.3
2
富士康科技集团
方略规划和决策
2009-11-14
3
德赛集团
成功企划实务招数
2009.12.19-20
4
武汉三良行
方略标的分解和执行本领
2009-3-16-17
5
凯德置地（中国）投资有限北京公司
公司方略规划和打法管控
2009/10/21
6
凯德置地（中国）投资有限上海公司
公司方略规划和打法管控
2009/11/2
7
凯德置地（中国）投资有限成都公司
公司方略规划和打法管控
2009/11/5
8
凯德置地（中国）投资有限广州公司
公司方略规划和打法管控
2009/11/6
9
国家新媒体业界基地
年度经营标的和打法规划
2010.05.27
10
北京交通大学经管学院汽车EMBA中心-福田汽车专班-总裁高级研修班
基于方略的绩效考核和高效执行本领
2010.12.07-08
11
网尚信念
方略KPI拟定以及分解
2010.06.13-14
12
富士康科技集团
方略KPI设定和绩效管控
2010.08.12-13
13
广东九丰集团
方略规划和执行
2011.5月23-24号
14
东信网络
区域方略规划和执行
2012.1.30-31
15
浙江欧诗漫集团有限公司
公司成长管控
2012. 1.3日
16
四川汉龙集团有限公司
公司方略规划和打法管控
2012年.4月.23.24日
17
浙江欧诗漫集团有限公司
公司成长管控
2012.5.7日
18
广州航新航空科技股份有限公司
公司方略管控
2012年6月16-17
19
柯尼卡美能达咨询（深圳）有限公司
公司经营方略和打法管控
2012年8月10-11日
20
佛山市顺德区工业规划协会
《公司方略管控》
2013年4月13日
21
香港亚洲商学院MBA高级研修班
《公司方略管控》
2013年4月14日和21号
22
佛山市顺德区瑞德电子实业有限公司
公司经营方略和打法管控
2013年5月11日
23
无锡华地控股集团
领 导 者的方略管控
2013年12月3-4日
24
深圳大百汇集团
公司方略规划和打法管控（9小时）
2013年12月11
25
深圳清华大学研究院培训中心革新创业学院
卓越经营—公司年度经营规划
2013年12月28日
26
中山市古镇镇青年商会
公司方略规划和打法管控
2014年3月6日-7日
27
欧文托普（中国）暖通空调系统技艺有限公司
公司成长管控
2014年3月28
28
陕西长岭电子科技有限责任公司
公司经营打法和执行实务
2014年8月15-16日
29
上海永升物业管控有限公司
方略规划
2014年9月18-19日
30
上海虹日国际电子有限公司
区域市场方略规划和执行
2015年6月16日
31
广西投资集团来宾发电有限公司
《中西方管控的差异和融合》2期
2015年12月22-23
32
凯德置地上海
方略标的管控和分解执行
2015年6月10-11日
33
凯德置地北京
方略标的管控和分解执行
2015年6月17-18日
34
凯德置地成都
方略标的管控和分解执行
2015年6月24-25日
35
广西投资集团来宾发电有限公司
《中西方管控的差异和融合》2期
2015年12月22-23
36
凯德置地广州
方略标的分解和执行
2016年4月20-21日
37
广州瓷妆化妆品有限公司
方略规划和执行
2016年12月16-17号
38
长春盛程房地产开发有限公司
公司方略思路
2017年1月14-15号
39
澳洋集团有限公司
公司方略革新和变革
2017年3月31-4.1号
40
浙江清华长三角研究院英才培训部总裁班
革新的力量驱动公司演进
2017年4月8-9号
41
凯德中国管控商学院
方略标的管控和分解执行
2017年4月10-11号
42
中核检修有限公司
系统思索和方略解码
2017年4月12号
43
张家港永嘉集装箱码头有限公司
公司方略革新和变革
2017年4月18号
44
中核检修有限公司
系统思索和方略解码
2017年4月19号
45
佳能中国有限公司
方略思路
2017年6月1号
46
广东筠诚投资控股股份有限公司
基于方略的标的管控和分解
2017年6月20号
47
广东温氏集团养禽事业部
基于方略的标的管控和分解
2017年7月7号
48
广州大广高速公路有限公司
方略规划下的年度经营标的和打法规划
2017年7月28号
49
一汽大众销售有限责任公司
方略思路
2017年9月11号
50
广州大广高速公路有限公司
方略规划下的年度经营标的和打法规划
2017年7月28号
51
广东伟经集团有限公司
公司革新管控和变革之道
2017年11月12号
52
深圳前海用友力合金融服务有限公司
基于BLM模式的方略和执行（2天新版）
2017年11月6-7号
54
福建省经济和资讯化委员会-省级高级管人者培训班
公司革新演进方略
2017年11月23日
55
一汽大众销售有限责任公司
方略思路
2017年11月22号
56
中国邮政集团公司吉林省分公司
革新驱动公司演进方略
2018年8月28号
57
南通通海港口有限公司
基于BLM模型的方略和执行
2019年2月16号
58
广州中智光华公司管控咨询有限公司-公开课
革新的力量：革新驱动公司成长
2019年3月1-2号
59
杭州光华赋能教育科技有限公司-杭州公开课
拟定行动方略和事务规划
2019年3月15-16号
60
凯德中国管控商学院
标的管控
2019年5月16-17号
61
广州华进联合专利商标代理有限公司
方略管控
2019年5月12号
62
郑州宇通客车股份有限公司
方略解码-第 一期
2019年5月23-24号
63
广东省广业培训学院有限公司
方略标的分解和年度经营规划拟定
2019年12月12号
64
深圳市艾姆诗数码科技有限公司
公司方略管控和经营思路招数
2020年5月23号
65
湖南长远锂科股份有限公司
全局意识和公司方略思路
2020年6月13-14号
66
广西梧州丰业房地产开发有限公司
方略规划以及打法管控培训
2020年7月25-26日
67
深圳市星河环境技艺有限公司
全局意识和公司方略思路
2020年8月14-15号
68
汤浅蓄电池（顺德）有限公司
革新思路和理性决策
2020年9月4号
69
广发期货有限公司
公司方略革新和变革
2020年11月14-15号
70
郑州宇通客车股份有限公司
方略解码-第二期
2020年12月5号
71
广东科迪新材料科技有限公司
方略解码和执行
2021年1月31日-2月1日
72
深圳公开课
公司方略革新和变革
2021年4月16-17号
73
郑州宇通客车股份有限公司
方略解码第三期
2021年5月29号
74
昆明金域医学检验所有限公司
区域市场方略规划和执行
2021年6月18-19号
75
北京公开课
方略解码
2021年9月23-24号
76
宇通客车股份有限公司
方略解码第四期
2021年10月16-17号
77
江苏吴中医药演进股份有限公司
公司革新突破和再成长之道
2021年11月20号
78
广西和声电子有限公司
方略执行和落地
2021年11月27-28号
79
一汽-大众成都分公司
基于BLM模式的方略和执行-第 一期
2023年2月26
80
一汽-大众成都分公司
BEM方略解码和执行-第二期
2023年4月7号
81
一汽-大众成都分公司
BEM方略解码和执行-第三期
2023年4月16号
82
宇通客车股份有限公司
方略解码-第五期
2023年5月13-14号
83
宇通客车股份有限公司
方略解码-第六期
2023年8月19-20号
84
先导科技集团
公司方略管控
2023年8月26-27号
85
深圳市丰巢科技有限公司
区域市场经营规划和执行落地-第 一期
2023年9月14号
86
深圳市丰巢科技有限公司
区域市场经营规划和执行落地-第二期
2023年9月22号
87
某国际物流集团
营销宝典炼就-方略、组织，英才
2023年10月19-20号
88
宇通客车股份有限公司
方略解码-第七期
2023年10月28-29号
89
极海微电子股份有限公司
方略解码和执行
2023年11月24号
90
深圳市斯远电子技艺有限公司
BEM 方略解码-工作坊
2023年12月2-3号
91
广东恒兴集团有限公司
方略解码工作坊
2023年12月14-15号
92
深圳市某有限公司
BEM方略解码项目-一阶段
2023年12月25号
93
深圳市某有限公司
BEM方略解码项目-二阶段
2024年1月3号
94
深圳市某有限公司
BEM方略解码项目-三阶段
2024年1月16号
95
吉田拉链（深圳）有限公司
方略规划和市场洞察
2025年10月22-23号
96
杭州伸美品牌管控有限公司
方略规划和方略解码共创项目
2025年10月31号
97
杭州伸美品牌管控有限公司
方略规划和方略解码共创项目-方略规划篇
2025年11月17-18号
98
杭州伸美品牌管控有限公司
方略规划和方略解码共创项目-方略解码篇
2025年11月26-27号
99
杭州伸美品牌管控有限公司
方略规划和方略解码共创项目-第三阶段-方略执行篇
2025年12月14号
100
杭州伸美品牌管控有限公司
方略规划和方略解码共创项目-第三阶段-要害战役拟定
2025年12月15号
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品质 效能 诚信 实践
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